国有企业如何有效进行绩效考核

田晓春

摘 要：目前，随着社会的发展，适者生存，不适者将会被社会淘汰，在世界经济整体形势下行，国家经济工作战术上采取“三去一降一补”的五大任务的今天，企业间的竞争越发惨烈。国有企业如何在国企改革进程日益紧迫的形势下，跟随上时代的脚步继续保持国企的生命力和持续竞争力是一个十分现实的问题。国有企业必须认识到自身所面临的具体问题，采取行之有效的措施，提高企业自身的核心竞争力，必须明晰解决这些问题所运用的绩效考核中仍存在的不足，找到合适的解决方案帮助企业持续发展。

关键词：国有企业；绩效考核；对策

国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，作为一种生产经营组织形式同时具有盈利性和公益性的特点。国企也是企业，企业管理重视的问题，如企业正常运行时的效率、企业人员效率、企业的竞争力、企业的团队凝聚力等国企同样重视。国企已经认识到并不同程度的通过实践感受到绩效管理带来的激发员工的工作积极性和工作热情，鼓励多劳多得，避免员工投机取巧，对企业的员工相对的来说比较公平公正等诸多的好处。但同样仍存在一些问题，本文主要分析存在的问题，找到切实可行的解决办法。

一、绩效考核的内容综述

绩效考核，顾名思义，就是领导们对员工的表现，进行客观的、正确的评价。具体来说，就是以客观事实为依据，考核人员对员工一段时间的工作成果通过一定的标准进行综合的评价。其中考核人员在考核过程中，应该遵循公平公正的原则，通过定性、定量的方法对员工的工作负荷度、工作效率、工作质量以及取得的业绩进行客观评价。每个企业采用绩效考核制度，从出发点来说，一方面都是为了企业能够越来越好，创造出最大的效益，在社会上生存下去。另一方面，对员工来说，能够对其起到督促以及激励的效果，让其发挥自己最大的能力，挖掘出自己最大的潜力。

二、国有企业绩效考核的现状分析

我国国有企业采用绩效考核制度已有很长的一段时间，具体说来，采用的时间从改革开放开始算起。但是目前面临着一些问题，好多的企业没有真正理解绩效考核的实际意义，没有把绩效考核做出应有的效果。这对好多企业来说，无疑是失败的。在实施过程中，绩效考核存在的问题主要表现在以下几个方面，第一，对绩效考核认识模糊，理论知识匮乏，有的企业甚至不明确绩效考核的目的是什么。对于绩效考核的认识，主要包括以下几个方面：企业通过这项制度可以达到一个什么样的效果；能够实现什么样的目标；对以后的企业发展有没有更大的帮助。第二，绩效考核的方式过于传统。我国的国有企业范围很广，在不同的领域中均存在，因此国有企业的运行模式也各有不同。但是事实上，越来越多的国有企业在绩效考核的制度上基本上大致相同，大部分都是采用的传统的模板，没有结合企业本身的特点，因而造成采取绩效考核制度并没有达到应有的效果。第三，考核体系不够健全。如今国有企业涉及业务越来越多元化，不容易形成可比性强的体系化的指标。部分国有企业绩效考核避重就轻，工作态度、工作能力占了不小比例，而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果考核力度不够，难以起到后续的反馈和改进效果。第四，考核结果运用不够充分。国企受体制、管理方式等不同因素影响，对于员工升职加薪有其固有的流程或方法，考核结果实际用武之地不大，造成大家对绩效考核重视程度有所降低。

三、增强国有企业绩效考核有效性的对策

1.树立科学绩效观，营造良好考核氛围

随着社会的快速发展，绩效考核在企业中发挥着十分重要的作用，具体表现在以下几个方面：第一，对企业来说，好的绩效考核制度对员工的创造力和积极性有很大的影响，直接关系到企业的利润以及发展前景；第二，能够对企业中人员的晋升以及奖励方面提供十分有效的参考依据；第三，通过绩效考核制度，能够让员工清楚的认识到自己在工作中的优势与不足，绩效考核制度就像一面镜子，能够很好的折射出员工需要保留什么，需要改正什么。总而言之，企业要想提高自身的总体绩效，必须从每个员工身上着手，使员工有正确认识，一定要坚持公平、公正、公开的“三公”原则，采取科学、合理、有效的方法进行考核工作。

2.建立科学考核制度，打造卓越考核体系

建立科学有效的考核制度、完善考核体系对于一个企业而言，起到举足轻重的作用。目前，很多企业采用的是传统的绩效考核制度，一般在年终进行，对企业的员工来说积极作用不显著。因为他们没有及时的清楚明白自身存在的优势与不足，进而没有及时的进行改正；对企业而言，也存在不利的影响，不能对企业员工存在的问题进行及时的纠正，对企业的发展没有做出及时有效的改善。很多时候企业没有把各项年度工作目标与个体的考核指标及完成情况有效结合起来，慢慢形成考核无用论，企业上下均不予以重视，失去考核的意义。

面对以上存在的种种问题，建立考核制度并完善考核体系势在必行。首先，要梳理原有绩效考核体系。必须理清公司组织设置，建立相对统一的考核指标评价标准和完善的指标体系。要结合公司结构系统，定编、定员、定岗的工作要求，从部门、岗位职责和工作目标开始，重新梳理绩效考核的每一个环节，夯实考核工作的基础。

其次，公司要明确绩效考核工作的管理部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位、部门之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的完善和建立要紧密结合公司经营目标，生产经营是绩效管理的有效载体，脱离了中心工作，绩效管理就成为无从谈起，应抓住每个单位、部门的重点工作和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核指标中，明确区分考核指标间的权重对比，简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。指标获取应坚持帕列托法则即“二八法则”，找出关键，不至于眉毛胡子一把抓。

3.提高绩效考核支持度，提升员工绩效

合理有效的绩效考核不仅对于企业而言非常重要，因此，一定要在获得企业高层领导的支持的下启动此项工作，在充分宣讲、培训中层领导的基础上开展实施，以此为前提应该采取一定的措施来加大广大的企业员工对绩效考核的支持度。首先，应该定期的组织培训，让企业的员工有机会学习有关绩效考核的知识；其次，应该加大宣传力度，采取如知识问答、板报宣传、专题培训、专业咨询等多样的方式让绩效考核深入人心；第三、在学习基础上的及时反馈，它是企业与员工之间相互交流的桥梁。能够更好的让企业明白员工的想法，让员工明白企业的想法，发现不足，不断完善，提高企业的绩效管理水平。

4.有效使用考核结果，开展绩效沟通面谈

企业应高度重视绩效考核的结果的使用，绩效考核是薪酬管理的基础，还可以用于员工培训计划的制定，可以根据员工的绩效信息对其进行职业生涯设计、帮助其能力的提高。因此考核结果在与人才使用相结合时，应充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评先评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。

在绩效考核中，很多企业的考核人员往往忽略了绩效面谈，造成事倍功半。沟通时，应该让企业的员工明确的认识到自身的优点与不足。对努力取得进步的员工加以表扬，给予奖励，同时也能给表现不好的员工树立榜样。沟通不是唠家常、走过场，应该有沟通提纲。沟通不能用过于苛责的语气，应先予以肯定再提出期望。对于不足方面应予以明确具体的差距、领导的期望，并用较为具体的指标指出员工需努力方向，比如什么时候完成哪些具体任务、任务完成的具体标准、能力或技能应达到什么样的水平等等。

四、结语

总而言之，对于国有企业而言，绩效考核在实施过程是一项十分艰巨的任务，涉及面广、内容复杂、环节繁琐，在考核过程中，难免会遇到或大或小的问题，这就需要企业专门的人力资源管理人员发挥其应有的作用及职能。企业的管理人员应该清楚地认识到绩效考核对于国有企业的重要性，深入结合国有企业生产经营的实际情况，针对性地完善其绩效考核体系和操作流程，充分发挥绩效考核在国有企业中作用，整体提升国企的核心竞争力，实现员工与企业和谐发展。

参考文献：

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