他们为什么要“磨洋工”？— —“IT生存法则”之IT外包模式

高洪福，清华大学研究生，具有二十多年甲、乙方企业信息建设、管理与服务跨界实践，擅长IT治理、服务管理、信息化建设等，其倡导的金阳光ICT服务、嵌入式服务模式、主动式服务产品、基于客户感知的服务理念使之成为影响国内IT服务实践发展进程的重要推手。

个人邮件：gaohfd@126.com

“宋主任，我们的客户关系系统什么时候上线，这都开发了快一年了？”

“主任，开发商说咱们的客户关系系统开发工作量太大，还得增加人手，又要增加不少成本，怎么办？”

真是奇了怪了，一方面项目开发工期一拖再拖，另一方面，却有人反映项目组工作效率不高，这不是在“磨洋工”吗？

宋主任越想越生气！

可怪谁呢？当初签订开发合同时，由于需求不定，无法准确估算项目工期，最后商定按实际工作量结算（注：人月），每三个月结算一次，本意是按实际支出，是最控制成本的方式，没成想搞成这样，真是得不偿失啊！

宋主任的烦恼可不是个案，这涉及到我们如何选择IT外包模式的问题。来分析一下常见外包模式的利弊：

一种是承包模式，即签订固定金额的服务合同。此种模式的好处是，客户方可以锁定成本，项目实施过程中不用再担心成本超支问题；缺点是服务方可能会尽可能按最坏打算估算成本，造成合同签约额会比较高，可能会使客户方有种吃亏的感觉。当然，也可以通过最低价中标，压低成本，但这样做的结果就是：在项目执行过程中，一旦发现成本超支，服务方就可能会撂挑子，项目有中断的风险。

另一种是计件模式，即签订非固定金额的服务合同。此种模式的好处是，客户方可以根据实现工作量支付费用，服务方不可能挣到额外利润；缺点是服务方易出现工作积极性不足的问题，易靠“磨洋工”挣钱。

虽然，可以通过日常监工，以及对工作质量进行审核，并要求服务方更换人员等方式施压，但由于项目执行是多方配合的事，很难对不积极行为进行界定，工期一拖再拖，就成为常态。

在实践中，一种有效的解决方案是采取介于两者之间的外包模式，如“固定部分+浮动部分+激励”的模式，即在一定的工作内容上明确固定的费用；对于超出的部分，再明确一个单价，按实际超出工作量计算费用；对于超额达成项目目标，给予相应的激励费用。这种模式的提出，就是希望收获上述标准模式的优点，规避缺点。

但要发挥此模式的效果，还需要做到如下几点：

一是确定项目的工作范围。这个工作范围要尽可能做到类似绩效设定的SMART原则，即具体的、可衡量的、可实现的、相关性的、有期限的等。

二是确定项目主导约束条件。熟悉项目管理的人都知道，要在时间、成本、质量三个约束条件中寻求平衡本身就是件挺难的事。

三是确定激励机制。针对主导目标，要制定有吸引力的激励机制，如主导条件是时间，那就商定每节省多少工期，对应多少奖励；如主导条件是成本，那就商定每节省多少成本，对应提成多少。

这样，服务方就不需要通过“磨洋工”的方式挣钱，而是更愿意通过精细化管理，光明正大地挣钱，并赢取好的口碑！对，尽快召开项目协调会，商量个办法，不能再拖了！宋主任一拍大腿。

下期预告：换个“马甲”，就不认识了吗？