模式決定一切 用平台思維幫助企業創新轉型

李春水

全球最大的100家企業中，有60家企業的主要收入來自平台商業模式，包括蘋果、谷歌、微軟、思科、日本電報電話公司及時代華納等知名公司。全球100多家獨角獸企業（超過10億美元估值的初創企業）中，70%以上採用平台模式。

近年來，平台商業模式的快速發展，正在不斷改變現代人的生活，也在商業競爭中扮演著重要的角色。平台商務出現在各種產業中，包括電子商務、社交、金融、地產開發、物流、移動應用、製造業轉型以及政府城市建設等諸多領域。

平台模式改變傳統行業靠買賣賺差價的盈利方式以及上下游博弈的惡性競爭關係，利用網路增值效應，調動供應方的積極性，帶來生態圈的黏性，以及贏家通吃的持續性競爭優勢。

因此，各行各業的領軍者都可以考慮利用平台思維，幫助自己企業的創新與轉型，再造巔峰。平台轉型要求企業脫胎換骨成為一個平台化的組織，要用市場化的機制做自我改造。

轉型與創新的區別在於，創新只在求新，不在破舊；而轉型是破舊立新，是要割除過去得以成功的因素後創造出新的能力。平台轉型是一項系統性的浩大工程，需要十足的耐心、毅力和理論指引。

企業利用平台思維進行轉型可以採用戰略規劃、組織調整、人才梯隊的搭建等各個方面的思維框架和方法。

戰略規劃

傳統的商業模式是一個單邊市場的概念。一個企業，會有上、下游，收入從下游來，成本在與上游博弈中確定。如果企業談判力量較強，就可以把成本壓低或取得更多收入。所以，在傳統商業模式中，企業對上下游會保持一個競爭的態度，而且時刻維持自己的談判力量。舉個例子，一家整車廠如寶馬，盈利取決於向供應商壓低進貨成本然後從下游消費者增加營收。為了討好消費者，需要預測消費者喜好並投入大筆資金做研發、發展更多車型，然後要投資建廠進行大量生產。但如果研發生產出來的車型不符合市場的需求，就要承擔巨大的損失：研發浪費了，庫存又要積壓很多資金。

在平台商業模式中，企業參與平台模式搭建的第一個戰略思路是利用平台商業模式來縮短不高效的產業鏈，通過「去中介化」、「去中間化」， 簡化價值鏈流程，讓供需終端的雙方直接對接、讓資訊自由流動。第二個戰略思路是利用平台商業模式帶來豐富和多樣，利用機制調動資源方的積極性，刺激創新不斷產生，推翻傳統大規模生產模式缺乏個性特點的劣勢，帶給需求方多樣性和個性化的滿足。第三個戰略思路是利用平台商業模式進行跨界整合，通過建立共贏機制來協同上下游夥伴甚至同業競爭者的利益，一起設計創新生態圈的新規則，為需求方帶來更大增值，提供用戶整體解決方案。

具體的做法是對企業所屬行業鏈條中的「價值創造」和「價值分配」環節進行重新改造。在解構價值鏈的過程中，對部分原有環節的能力進行提升，也可能引入新的資源方，有時也必須義無反顧地將一些價值鏈條中常年存在但不再需要的環節去除。

所以，平台可以對既有價值鏈中的群體進行掃描，做出以下幾點判斷。

1.哪些環節是新型生態圈中必須包含的主要服務對象？

在創新生態圈中必須保留的環節，通常是在供需匹配時最不可或缺、最能夠產生價值的單位。

2.哪些環節是新型生態圈中可以排除的？

對於行業內的一些壟斷者、資訊遮罩者、成本虛高者，平台需要試圖繞過它們。一旦在新的生態圈中排除這些障礙環節，就是一種轉型和改革。事實上，這正是平台最能發揮價值的地方，透過排除這些多餘的障礙和累贅，來達成行業革新。

3. 哪些環節是應該被引入新型生態圈的？

平台需要引入的新環節往往代表了生態圈的創新方向和無可取代的價值。

總結來說，改造舊有的價值鏈有三個步驟：

「保」：抓住核心圈，突出價值，傳承產業原始的供需本質；

「斷」：重塑價值體系，先破後立，去除不高效的環節，找到轉型的突破口；

「增」：引入新環節，突破瓶頸，帶入新型解決方案，發掘價值創新的風口。

組織調整

關於孵化平台的組織結構的討論，可以圍繞兩個問題展開：

問題一：新的平台組織的業務與原來組織既有業務的關係？也就是說，平台的搭建過程中是否有可能利用原有業務積累而迅速成長，或者平台發展後會延伸還是取代原來組織的業務。

問題二：新的平台組織，是準備完全依靠自己內部的力量從零開始建造，還是打算依賴外界已經有的資源進行合作？

依循這兩個問題發展出兩個維度的分析框架：第一個維度「平台新業務與傳統老業務的協同程度」衡量新業務與傳統老業務之間能否相互增長，抑或相對獨立，甚至會產生衝突。第二個維度「建立平台的資源依賴」則衡量建立新平台組織的資源是由轉型企業自行建設，還是需要借助外力。在這兩種維度交叉之下，共有4種平台轉型的組織架構設計。

第一種模式稱為「轉舊為新」，在此模式下，企業依靠自身的資源建立起平台組織，同時平台新業務與企業原有的業務在組織結構上相得益彰、產生協同，原有業務最終完全融入新事業中，例如榮昌洗衣連鎖發展e袋洗居家服務平台。

第二種模式稱為「新舊並行」，在「協同程度」維度上，平台新業務與企業原有業務相對分離或具有衝突關係。在「資源依賴」維度上，企業依靠自身的資源轉型、打造新平台。

第三種「借助外力」模式，是指企業或組織利用外部的資源來協助發展新平台業務。「借助外力」包括利用收購、兼併、投資入股的方法獲得一個外部已有的平台，把所有的業務套入新的平台，把公司業務轉型成為平台的業務；也包括企業利用外部成熟平台作為銷售管道，例如在天貓上開設店鋪，借力外部的平台發展已有的業務。

第四種模式是「投資觀望」，指企業或組織通過投資、入股等方式參與外部的平台，但是基本不介入經營，對企業原有業務只有微弱的連動關係。原有業務和新的平台業務的協同程度很低，需要保持獨立，在戰略上並無連接。

人才梯隊的搭建

所謂「授人以魚不如授人以漁」，搭建人才機制，培養平台經營人才比招到一個個切實的人才更為重要。具體有三個方法：

第一是讓人才更為流動。與其說員工是為公司工作，不如說員工借公司這個平台來獲得項目，發展自己。在未來，平台公司的組織結構可能會被打破，每一個個人工作的完成不再依賴於既定的公司疆界或組織結構，而是更關注個人的自主，按單聚散。相比公司的形體，個人的自主發揮會變得更為重要。公司的任務是整合資源，連接供需，為人們提供一個發揮的平台。

第二是讓人才更為自主。培養平台轉型人才，讓其更有全域觀、能靈活調配資源的另一個做法是讓人才變得更自主。讓人才在創新的過程中有著更多的自主性，意味著員工為自己的業績和工作負責。

第三是幫助人才跨界。跨界是平台商業模式的特質之一，所以在企業向平台轉型時期，企業應該鼓勵並培養跨界人才。在組織中，有的時候會有一些「跨界人」的存在。這些人充滿活力和鬥志，善於搜集資訊，對其他領域充滿好奇，常常有出其不意的一些想法。

總結來說，3個平台戰略規劃的思路、4種平台孵化的組織模式和3條平台人才搭建的方法，這一套體系構成的是完整的平台轉型方案。平台思維不再是互聯網行業的專用詞，也不再只是曇花一現的錦囊妙計，而是可以用來解構價值鏈，可以被運用到組織架構的設計中。用平台思維理解商業社會的變化，通過平台思維發掘增長機會，構建商業模式，配置組織人才，激發創新，引領企業轉型，並獲得更進一步的提升與持續性的競爭實力。