国有煤炭企业内部控制研究

汪可

摘要：如今如何建立一个完善的企业内部控制已成为一个热门的话题。人们发现一个有效的内部控制是企业高效管理的必要组成部分，也是企业进行风险防范和提升管理水平的重要手段。进而也间接影响一个企业的市场竞争力和长远的经济效益。通过以L集团为例，分析了我国煤炭企业内部控制的现状，指出其内部控制存在的问题，并提出相应的完善对策。

关键词：内部控制;财务风险控制;监督机制

中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-0000-02

一、L集团内部控制现状及问题成因分析

1.L集团内部控制现状

L集团是一家以生产经营煤矿物资为主，集采购、仓储、配送和加工、运输及进出口贸易于一身的国有大型综合物流企业。目前L集团旗下现有员工26.6万人和12个子公司。但随着L集团的经营领域的多元化和经营规模的不断壮大，也因此使公司管理的层次及涉及的事物更加复杂，更加多样化。L集团内部控制现状如下：

（1）材料购销环节监管失控

企业原材料的采购、运输、保管等环节没有严格履行职权分离，再加上审查制度的不健全等原因，进而造成了资产的大量流失。

（2）核算不实造成信息失真

常规性印单的分管制度、重要空白凭证的保管使用制度等不能被有效落实;人为的编造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或是虚报收入和利润;资产不清、债务不实等。

（3）缺乏有效的监督机制

分公司虽然享有资金的调配权但却缺乏有效的监督管理机制，集团总部对下属企业的财务行为又缺乏相应监管，进而使总公司的权利过于分散，最终极易导致集团利益流失。

2.L集团内部控制存在的问题

（1）企业员工缺乏凝聚力

L集团在员工考核奖惩、干部任用、文化建设等方面还没有落实到实处，没能调动员工的工作热情、凝聚力、向心力和战斗力。对于其下属矿井工人的矿区生活环境、井下作业环境、矿区设施安全、职工子女上学难等问题没能彻底解决，进而保持矿工队伍的稳定。

（2）内部控制形同虚设

核算不实进而造成对信息真实性的不确定性。集团总部的资金调配权利过于下放。L集团的子公司享有资金调配权但却没有有效的监督管理机制，集团又缺乏对其下属子公司财务行为的有力约束，同时子公司的管理层为了牟取私利或是短期效益等原因而人为地调整财务利润，从而最终导致出现企业资金链断裂等严重现象。

（3）控制风险不到位

自2013年以来，受欧债危机影响，煤炭行业普遍出现了明显的产能过剩，导致煤炭市场严重疲软，产品供大于求，煤炭销售价格持续下滑，煤炭企业经济效益出现了大幅度的下滑，经营压力特大，很多煤炭企业经营陷入困境[1]。但L集团却依然追求快速发展，没有为企业的长远发展而考虑，过多占用自有资金或银行借贷款项，进而出现负债大幅增加以及资产负债居高不下的现状。

（4）成本预算控制失控

煤炭企业相对于其他行业的主要区别在于其财务资金结构上会随着企业的环境的变化而发生改变，成本资金在预算方面工作量大，且步骤较为繁琐[2]。L集团的成本预算问题主要有以下几种：

挖掘费用影响成本。企业下属煤矿采煤机器的机械性能粗糙，精度过低，进而造成采购效率低下，继而导致采煤成本过高。

煤炭开采的资金成本和人力物力的增加。企业采购监管无力度，采购环节太多，造成其采购成本构成过高。并且多年来随着其规模的不断扩大，下属子公司人员不断增加，但没有进行合理的控制与分配，导致闲散人员较多，进而增加了成本费用。

（5）信息流通较为闭塞

L集团由于其下属机构众多，在该公司目前的管理框架中，管理层数过多，进而导致了信息传递的有效性和真实性都受到了影响。而且信息的单向传递比较多，因此导致员工很难将自己对公司的想法或建议向上有效地反映，同样不能确定反映的问题是否会触犯管理层的利益。另一方面，由于各部门间的的业务范围相对独立，信息交流较少，进而高管部门要想收到真实且及时的反馈信息则较为困难。由此可见，L集团与外部在信息与沟通方面是存在严重的缺陷。员工不能将自己的想法和意思与上级进行有效沟通，对其在工作中发现的问题也就不能及时有效的制定解决方案并进一步解决，这使得其内部控制存在着较大的控制风险。

二、完善L集团内部控制的对策

1.加强企业人力资源管理

（1）制定科学的人力资源规划与战略措施。为了提高我国的国有煤炭企业人力资源管理的水平，首先要制定适用于企业自身的科学合理的人力资源规划。虽然人力资源包含的内容比较多，范围比较广，但有效的人力资源管理不仅可以促进职工个人价值的实现，还可以提高企业员工的集体意识。

（2）以市场为导向来实施人力资源管理工作。想要建立一个健全的人力资源管理机制，既要随着其市场需求的发展变化来招聘人才、分配人才，还要根据企业的自身经营状况来确定其人力资源的结构，以适应当下新时期的市场经济需求[3]。进而为公司创造更多的经济利益。

（3）加强对企业员工的培训。在进行员工培训的时候，培训内容应具有一定的针对性和效率性，例如财务方面的知识应随着国家政策的出台要做到及时跟新。此外，还应在网上建立一个员工的信息交流平台，使每一位员工都可以随时进行交流，以实现在线培训工作，并可以及时解答问题，继而使管理层能随时了解员工的知识掌握与运用等情况。

2.建立有效的监督机制

我国煤炭企业监督机制目前主要存在监督成本过高、监督效率较低和监督力度不够这三大弊端。首先在控制成本的前提下，公司必须强化现有职能机构的监控功能，并且审计部门至少每半年开展一次经营效果审计。其次在重点抓企业经营效果审计的同时，还要针对基建工程管理、管理制度落实、各类经费使用等情况，开展专项审计。最后如果在过程中发现了缺陷，要及时落实整改并弥补不足，进而推动创新管理。

3.完善企业内部风险评估体系

（1）提高风险识别意识

确立正确的企业风险管理理念。首先，要建立一个以董事会为直接领导的风险管理委员会，用以负责监控企业的运营、人员的管理和风险的控制等情况。其次要成立独立的内审部门，接受管理层的领导，结合企业各业务和管理环节进行独立的风险控制和内部稽查。

提高员工的财务风险意识。企业可以通过会计政策与策略来降低财务风险。凡是财务管理的工作人员都应将风险防范作为一切财务管理工作的潜在目标。目前可以通过企业高管定期对财务人员进行风险意识的培训，或是借鉴其他企业的对策，进而完善本企业自身的财务人员风险意识的管理方案。

（2）制定明确合理的发展战略

企业发展的所有策划与方法都必须以企业的战略作为前提。制定战略规划可以大致分为三个步骤，明确目标、制定战略规划、修改立案。在将战略规划进行评估、审批时，若审批没能通过，则还需多个重复的过程进行战略规划的修改和制定。

4.完善成本预算编制控制

（1）选择适用的预算管理模式

作为实现企业战略目标的手段，预算管理的工作重点必然要体现战略的要求。共有四种预算管理模式，经研究分析L集团目前经营状况，认为L集团更适用于以下两种：

以成本预算为核心的预算管理模式。该模式适用于处于成熟期的企业或大型企业集团的成本中心。采用此模式，L集团应以期望收益为依据、以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本;以总预算成本作为预算管理的基础，并分解到涉及成本发生的所有责任单位，形成约束每个责任主体的分预算成本。

以现金流量为核心的预算管理模式。该预算管理模式适用于处于衰退期的企业。采用此模式，L集团应重点关注企业及各部门、子公司现金的来源;企业现金支出的途径;现金流入、流出的具体时点;在某一时点上可用的现金余额;如何从外部筹措所需资金;控制不合理的现金支出，防止自由现金流量的滥用。

（2）选择预算编制方法

预算编制通常有三种方法可供选择：

传统预算法。此方法简单且便于理解和掌握，但面对复杂的预算编制则不能灵活运用，适用业务量平稳且变动幅度不大的企业部门。

弹性预算法。此方法灵活，应以正常情况为基准，根据相关范围内的变化幅度来选择。

零基预算。此方法是根据具体现象进行分析，每次的编制预算都是从零开始。较以上两种编制较为合理，效益也高，但编制过程较为繁琐耗时，适合研发部门使用。

5.及时进行信息沟通与披露

在信息与沟通方面，L集团应该从内外两方面对信息的收集、处理和传递进行改善。在内部可以从以下几个方面进行改善：首先建立一条畅通的信息流动渠道，公司可利用现有的信息系统资源，在公司内部局域网上，开辟一个可以将各种信息共享的平台，这样就可增加上下级之间的沟通，及时的传递和反馈信息。其次，对于公司领导下达的指令、布置的任务，应该进行及时考核。最后还应制定出统一的内部控制专项奖励制度，对先进的集体或个人进行评选、表彰，进而充分的调动员工的主动性与创造性。而在外部建设方面，为获得及时有效的市场信息，公司必须对外部信息的收集、传递等环节加强控制。只有同时加强对内外信息系统的完善，才能为公司信息与沟通系统的健康运行打下良好的基础。

参考文献：

[1]郝琴，王囡囡.对质量技术监督与计量检测技术的探讨.企业改革与管理（优先出版），2014-04-11 15：43.

[2]朱传章.煤炭企业全面预算管理模式下成本预算的方法分析.中国集体经济，2015-02-25.

[3]纪海峰.国有煤炭企业人力资源管理存在的问题及对策.企业改革与管理，2015-04-02 1