新环境下的精益成本管理

【摘 要】目前，由于经济形势的影响导致公司战略的走向发生改变，使我们面临着新的企业环境。这种环境不仅对传统企业特别是制造企业带来了很大的冲击和影响，也不断的影响着企业管理者的思维方式，令他们尝试使用新的技术来改变我们的商业模式。企业产品的价格越来越透明，成本信息也不再是秘密。因此企业盈利压力越来越大，对公司内部的商业模式也带来了很大的冲击和挑战。本文以盼盼安居股份有限公司为例，对制造业精益成本管理的大体思路及框架作简要归纳。

【关键词】新的企业环境；制造业；盈利压力；盼盼安居门业

一、我们当下的新的经济环境

1.我们所面临的大的经济环境

中国的GDP增长速度已经由高速转为中低速，2015年1月至7月GDP综合增速仅为7%左右，进出口总额同比下降，另外消费信心指数下滑，包括居民消费价格指数综合比率是1.3左右，这充分体现了我们消费不足。同时现在很多企业例如合资企业，外资企业、大量的工厂在倒闭，很多企业都是在撤离大陆市场，把工厂迁移到成本更低的地区，比如越南、非洲等地。这一系列的现象都预示着企业赚取利润越来越难，企业所面临的业绩挑战也是史无前例的。

总体上来讲，我们的整体经济已经计入到微利时代，国家现在把那些能够市场化的实体都放开了，之前那些靠垄断能够稳定生存的公司越来越少，市场化的那种资源配置的那种实体的企业是主导着整个中国的经济，市场的竞争也更加激烈，这给我们带来了深入的思考——盈利越来越难，成本压力越来越大，那么我们的利润从何而来呢？其实他不外乎就是4个字：“收入”和“成本”。要尽量增强增加企业的盈利渠道，以及盈利的竞争的因素，同时在保证质量和服务的前提下，尽可能的去控制、降低成本的支出，因为收入和成本永远是企业经营的核心。

举个例子：

由上表可知，原产品成本为9元，售价10元时，净利率为百分之十，当成本降低10%时，利润便由10%增长到近20%，可见，成本降低10%，利润就翻了一番，增加利润提升利润质量的最有效方法一定是降低成本。

2.企业在成本管理中面临的普遍问题

（1）采购成本较高：具体表现为采购时间很难确定：供料时间紧，没有充足的时间进行质量和价格的对比来控制成本和质量；采购方法很难控制：由于领导的干涉等，难以按正常的采购程序控制成本；采购手段很难掌握：市场变化较大，难以捉住最合理价格进行采购成本的压缩；验收的及时和准确很难做到：物料需求预测不准确，或没有专业人员，也不能按正常程序对物料进行行之有效的验收；付款方式难以保障：采购资金不到位，无法与供应商进行价格协商等。如果做好这些工作，对采购成本的降低会起到明显的效果。

（2）目标不明：成本管理与战略脱节，各责任中心成本控制目标不明确。不能为了降低成本而降低，为了控制而控制，从一定角度上来讲，企业的盈利能力以及企业的价值创造不是靠克扣，不是靠偷工减料去提升的，成本是相对的，在确保我们目标能够实现的前提下，尽可能的控制和降低成本水平。也就是说成本的目标控制一定要跟战略、市场以及客户紧密关联在一起。

（3）成本扭曲：主要体现在核算方面，成本核算粗放，成本计算所得出的结果不能准确的反映资源耗费的情况。在面临着成千上百种产品和服务的同时，想把产品成本准确的算出来是很难的，由于成本体系复杂、成本动因的选择、成本核算方法的选择以及缺少一些相应的工具和软件，都会导致在核算产品成本的时候无法得出非常准确的成本数字。在成本数字扭曲的情况下，所措做出的一系列的分析和决策也都是扭曲的，有时甚至会误导公司的决策。

（4）采集困难：成本相关的作业、工时、转移和消耗等业务数据难以全面掌握。企业内部成本信息并不是我们想象的那么简单，材料有主要材料、有辅助材料和易耗品、人工有直接人工、间接人工等等，这一系列的资源都需要我们在合适的地点，合适的方式，合适的时间准确的及时的 采集进来，这是成本准确核算的基本条件，如果说跟成本相关的基本信息都无法准确获取，那么成本的管理，成本的分析，成本的控制，只能是空中楼阁。

（5）控制乏力：成本控制没有具体目标缺乏标杆，由此一来成本控制只是空谈。如果成本标杆不明，成本控制乏力，那么产品报价便会出现问题。

（6）报价无据：销售报价比较盲目，仅凭经验；仅仅单方面的考虑收入，轻视成本和费用对利润的影响；造成的情况就是：收入在上升，利润却停滞甚至下降。

（7）考核无方：由于成本控制目标及目的都不明确，核算的结果不准确，因此有效的绩效考核根本就是天方夜谭。

3.新环境下企业对成本管理的诉求

企业在新环境下对成本管理的诉求，从总体上来讲一定是受制于公司的战略的，一定要以企业的战略为导向，要面向公司的客户，面向市场，另外一个角度来讲，在新的经济环境下，一个企业的竞争要素跟原来也是不一样的，再高速变化的，新基础充实的公司的格局下，应变的速度， 柔性制造的能力，产品质量的保证以及对客户对价格的苛求都体现了一个企业间的核心竞争格局，和可持续性发展能力的。因此，一个企业成本体系的搭建，也一定要围绕着一系列的竞争优势去匹配，能够立足于为客户创造价值的方向上去构建成本体系，最终构建的这个成本体系，一定要适应规模化快速定制的市场环境。另外，从基础的会计工作的角度去考虑，必须要搭建出一个相对准确、及时的成本核算体系，虽然成本核算不是成本管理的目标，但是脱离了准确精准的核算，那么成本的分析、考核、预测、决策都是空谈。

二、精益成本管理驱动企业战略成功

为什么说精益成本可以在很大程度上解决当下企业所面临的困境和问题呢？精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益物料采购、精益流程设计、精益生产、精益物流等思想，把成本管理思想和精益管理思想有机的融合在一起，所形成的全新的成本管理理念，他从采购、设计、生产和售后服务上全方位监视企业供应链成本，以使达到供应链成本最低化、价值创造效率最大化，从而使企业不被淹没在经济大潮之中。

1.精益成本管理的概念

精益成本管理（Lean costing management，LCM）是一个兼备责任体系和价值创造体系的控制系统，该系统融合了组织、环境和文化等因素，运用VE（价值工程）、运筹学、业务流程优化和电子计算机等各种科学技术及管理思想方面的成就，引导成本管理朝着预测、决策和控制的方面去发展。对业务流程实施有效的分层式控制，以超越传统的视野，有针对地采取以维持、改善与革新为根本特征的控制模式，以实现企业价值最大化。与生产过程管理相同，同样是在逆向思维指导下，形成特立独行的精益的成本管理思想。精益成本管理把“成本+利润=售价”的公式变成为“售价一利润=成本”。完成由传统的“利润主义”向“成本主义”的转变，其目的是以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。敦促管理者降低成本以提高利润。这就是通过内部挖潜的经营主导方式，从成本决定售价到售价决定成本的转变，由此可以引发一系列思维方法与管理体系的革命。

2.精益成本管理的框架

精益成本管理的核心框架总的来说有两个维度，一个维度是企业的价值链维度，这个价值链包括了从产品的设计、研发到物料的供应、生产的流程以及营销和服务。每一个环节都体现出精益成本这样的一个思维；另一个维度是管理的维度，包括成本目标的设定、过程的控制、事后改进。在设定成本目标的时候需要考虑公司的战略走向。同时，满足客户对产品和服务的质量的期望和足股东对公司盈利的期望。过程控制就是一系列的价值链的节点上都要体现非常精细化的过程管控；事后改进离不开成本核算，成本核算是检查分析的基础，检查分析是改进的前提，因此要把资源投放的多少、水平精确地算出来，只有这样，才能在展开相应的成本分析才算是有意义的。才能正确的找出不足进行改进。

3.精益成本管理与现行成本管理的主要区别

与现行成本管理相比，精益成本管理的特征体现在“全面”二字上，因此也被称为“全面成本管理”。总的来说，精益成本管理具思想有以下特征：

（1）是成本概念的全面性：总成本系统中包含有产品成本与作业成本、数量成本与质量成本、战略成本与运营成本等。

（2）是成本目标的全局性：现行成本管理的目标是局部的，仅以降低成本为目标，而精益成本管理的目标与企业的战略目标相一致的，是统揽全局的上帝视角式成本管理视角。

（3）是成本构成的全动因性：现行的成本管理只是把物料、人工和费用看成是成本的构成要素，而精益成本管理不仅包括物料、人工和费用，它甚至还把时间投入、资源投放等机会成本都考虑进去。

（4）是成本计算的全方法：现行成本计算采用的是单一的以历史成本和权责发生制为原则的成本核算程序，而精益成本管理则基于多目标，利用决策支持系统，采用多种计算程序和口径进行计算。

（5）是成本管理的全过程性：现行的成本管理系统本质是一种注重结果的信息式管理，而精益成本管理强调的是业务流程管理。

三、盼盼安居门业精益成本管理应用案例分析

1.背景

盼盼安居股份有限公司的主营业务是生产安居产品，以新型建筑材料的开发与制造为主导的股份制企业，其总部就设在风光秀丽的海滨城市营口市。其最具有代表性的产品就是盼盼安全门，在几年之前，当时中国GDP的增速每年都以两位数的增速发展，钢材的价格节节攀升，国内的房地产市场也非常火爆，国内防盗门的市场的竞争也异常激烈，在钢材价格不断攀升的情况下，要保证利润，首当其冲就是要保持钢材采购的费用，然而，在年底的时候，为了迅速占领市场，董事会给经营团队下达的预算目标是保证核心原材料也就是钢材采购的单位成本在上年水平的基础之上降低10%。在钢材的基础价格上升的大背景下，这样的任务，几乎是不可能完成的。但是市场竞争是残酷的，如果不完成这项指标，市场就会被竞争者抢走，企业将面临巨大的风险。为此，盼盼专门成立了成本管理小组，为了把每一个环节做到淋漓尽致，他们不仅进行精益采购，而且做到了精益设计、精益生产。

2.具体措施

首先是在物料采购环节，重新整合与供应商的关系，以前，刚才的供应商共有13家，他们大刀阔斧，把13家供应商砍到只剩下3家，保留了鞍山钢铁、宝钢和首钢，这意味着内部需求合并了，把原来13家的采购求统一转移到现有的三家供应商上，由于加大了订单数额，他的议价能显然是增加的。同时，他们又做了大胆的尝试，在外部成立了一个企业采购联盟，把那些生产门把手、门合页的同样需要钢材的供应商联合在一起，进行联合采购，进一步加大采购订单，提升议价能力。这样一来，钢铁的采购可以得到现金折扣，同时其他配件的供应商的成本降低也可以使盼盼在采购这些配件时的价格进一步下降，一举两得。

接着是从研发环节，由于防盗门上有很多配件，比如门把手、门锁、猫眼等，他们同这些供应商达成战略合作，在企业内部成立联合采购部，密切关注企业内部的用料情况、以及订单情况，尽可能减少库存，达到及时生产（JIT）的目的。同时在流程设计上，研究怎么拼装和生产是成本最低、用料最省、质量最优的，把不增值的流程尽可能的砍掉，以保证成本最低。

由于盼盼在采购来钢板以后，第一道工序就是切割，当时他们需要的钢板的规格是高1.98-2.34米，宽1.04-1.84米。而且钢厂在生产钢板时也要进行切割，盼盼就在与钢厂达成战略合作协议后，要求的钢板就在长1.98-2.34、宽1.04-1.84，省掉采购过来钢材在进行切割的这一不增值的工序。

另外，盼盼还引入了VMI供应商管理模式，让供应商把仓库设在防盗门的车间旁边，从物理距离来讲，缩短了距离，降低了运输成本，而且该仓库几乎可以视同为盼盼的仓库，但材料的所有权属于供应商，防盗门车间对原材料随用随拿，每个月根据从供应商仓库中的销售结算表进行结算，支付货款，由此一来，对盼盼来讲，原材料存货成本几乎降到了零。

3.成果

这样一来，采购成本降低了，同时生产工艺上也简单了，总体来讲，成本明显降低，利润率明显上升，当年，主要材料单位采购成本平均下降15%，销售额增加了3.8亿元，主营业务的利润率提高了34%，超额完成董事会下达的任务。

四、结束语

综上所述，精益成本管理是在新市场的大背景下产生的新需求和公司战略走向改变等综合作用下的必然产物，它不仅促进了企业成本管理思想的深度挖掘，还引领着成本管理方法的发展方向。目前盼盼股份的精益成本管理依旧处于不断完善的阶段，推广领域正逐渐由产品生产流程延伸到产品的整个生命周期，管理范畴由企业内部管理走向企业外部管理，管理效果从短期管理走向长期管理，管理轨道从纯粹的经济转型到经济与技术结合型，管理手段从手工型转向自动化、信息化，逐步形成面向企业价值增值、提高价值效率的精益成本管理体系，最终形成以获取竞争优势、创造用户价值为目的的成本控制和管理方法，是一种多维度和多视角的精益成本管理体系。

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作者简介：

杨思因（1995—），女，满，吉林省梅河口市，本科，吉林工商学院，会计方向。