传统国有企业薪酬管理制度分析

杨剑武

摘要：随着国有企业改革的不断深化，传统倾向于平均主义的分配制度不断受到市场的冲击，同时也束缚了公司自身的发展。A公司是一家拥有30年历史的国有企业，属于传统的建筑行业，随着经济的发展，市场竞争不断加剧，A公司的薪酬管理制度未能紧跟市场步伐改革创新，造成公司多种薪酬管理制度并存，薪酬管理混论，对内缺乏公平性，对外缺乏竞争性。

关键词：国有企业：薪酬管理

一、薪酬管理概念及意义

1.薪酬管理

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构等进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理制度是具体体现在企业人力资源管理过程中，对于分配原则、保障原则和激励原则的规定和执行方案，它的制定必须依据公司发展战略，结合公司现阶段发展水平，不断调整更新，真正做到有的放矢，有效的激励员工积极性，保持员工的稳定性，在育人、用人，尤其是留人方面发挥应有的效能。

2.薪酬管理的意义

薪酬管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，在帮助实现人力资源发展战略，实现企业经营管理目标有着重要的意义。从现实角度分析，薪酬管理的意义表现在两个层面，一是保持企业内部公平性，最大限度的保障企业内部员工的稳定性，积极性；二是帮助企业增强外部竞争性，使企业在外部市场上对于优秀人才的引进更具吸引力。

2.1保持企业内部公平性，帮助企业打造一支能打胜仗的队伍。

保持薪酬管理制度的内部公平指的是员工之间的一种平衡，这种平衡的衡量标准是：员工关于薪酬公平性的反馈评价的高低，它可以直接体现出现有薪酬制度的设计是否合理，是否有利于增加内部员工的满意度。

通常来说，薪酬管理制度内部的不公平主要原因有以下两种情况：一是“差距过大”，如果企业薪酬管理制度内部差异过大，即对工作表现优秀的员工提供高水平的薪资标准，以此降低优秀人才的流失率，而对于普通员工的薪资水平定的较低，二者差异太大，则会降低很多普通员工的满意度，从而导致内部人员管理、合作等各方面的问题；二是“差距过小”，即优秀员工与普通员工之间的薪酬差距小于工作本身的差距，在这种情况下工作表现优异的员工，无论在工作业绩或者工作饱和度方面都远高于普通员工，但是薪资水平相差无几，如此会打消优秀员工工作积极性，将“优秀员工”退变成“普通员工”，甚至造成大量优秀员工流失。

保持薪酬管理制度的内部公平性，不仅能够有效激励优秀员工，为企业培养和锻造一批本领过硬、能力出色的骨干核心人才队伍，而且能够保障普通员工，为普通岗位和基础工作的顺利推进提供坚实的人员基础，形成一支关键时刻人才辈出，能打硬仗、能打胜仗的队伍。

2.2增强企业外部竞争性，帮助企业稳定尖端人才吸引新鲜血液。

薪酬管理制度的外部竞争性主要体现在两个方面，一是保证内部优秀员工的稳定性，二是增强企业对于外部市场优秀人才的吸引力。企业的薪酬管理制度是否具有外部竞争性，最直观的表现就是内部优秀人才的流失率和外部招聘优秀人才时与竞争对手的优势。

薪酬在市场的定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的定位领先于市场水平；二是追随政策，薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。企业在制定薪酬策略是需要紧密结合工作分析情况，认真分析员工结构，确定核心岗位，也就是需要重点保障和激励的岗位，对这些岗位采用市场领先政策。与此同时，企业要定期做市场薪酬调查，掌握核心岗位薪酬水平在市场上的变化动态，以便企业调整自己的激励力度，使得企业对关键岗位的薪酬设计始终处于市场领先。

企业有重点的实施领先策略，不仅有利于留用和激励现有核心岗位的优秀员工，同时对于外部市场或竞争对手所拥有的行业优秀人才资源产生巨大的吸引力。

二、A公司薪酬管理制度现状

A公司现有员工2260人，执行的薪酬体系类型有薪点制、计件工资、劳动日制、年薪制以及谈判工资制共计5种。现行薪酬管理体系以薪点制、年薪制为主，谈判工资为辅，多种薪酬管理制度并存，宏观层面来看，无法形成完善的管理体系，微观层面分析，多种管理制度并行对于员工激励作用欠佳。从公司目前薪酬制度实施情况以及长远规划来看，现行薪酬管理制度不能满足于公司发展。具体来说，主要存在以下问题：

1.薪酬管理制度繁杂，未形成管理体系

A公司目前正在使用的薪酬类别有5种，执行薪点制的员工为148人，劳动日制员工为61人，两种薪酬制度下的员工人数占总人数的80.38%。结合外部市场薪酬水平的冲击和竞争压力，公司根据实际情况制定并实施谈判工资、年薪制等薪酬管理制度，但是从整体来看，种类过于繁杂不利于对公司薪酬管理全局的掌控。公司业务线以及人员类别的多样性，造成薪酬管理的无序，薪酬管理方式过于复杂反过来不利于公司对于员工的管理。

2.薪酬激励形式单一，无法形成竞争性

以公司薪点制薪酬管理制度为例分析，员工主要可以通过晋升或考取各类资格及职称证书两种途径调薪。从晋升途径来看，目前除普通员工分为6个等级外，其余职务均只有2—3个级别的差异。工资构成中的“证书”要素有利于激励员工积极考取各类证书，服务于公司资质升级及项目投标，但是并不利于充分调动广大员工的工作积极性。公司现行薪酬管理办法使用范围第二广的劳动日制，简单的以员工出勤天数作为薪资核算的依据，更是无法对优秀员工进行有效激励，对于外部优秀人才的吸引力微乎其微。

3.分配原则平均主义，缺乏内部公平性

在公司现行的薪点制薪酬管理制度下，如果处于同等条件同级别中，不同岗位员工的工资并无差异，例如同等条件相同级别的公司后台职能部门员工和一线项目员7-7-资并无差异。公司目前主要依靠的是给项目员工发放工地补助及调节项目奖金基数来平衡一线项目和公司本部员工薪酬，但是对于后台职能部门和公司一线项目二者内部员工却无差别。另外，奖金主要依据其所在岗位对应的奖金固定系数进行发放，而非根据员工绩效水平高低核算，实际上已演化为工资的定额补充。

三、A公司薪酬管理对策

针对A公司薪酬管理制度混乱，缺乏外部竞争性及内部公平性的现状，可以从以下三个方面人手，改变现有薪酬管理制度。

1.薪酬管理制度体系化

从A公司现有薪酬管理制度的种类和形式来看，最根本的原因在于人员类别多样，

“同工不同酬”，即同一业务线员工，工作内容、工作时间等都相同的情况下，支付员工报酬的核算方式不同。究其原因，在于公司历史悠久，先后合并吸收多个业务相似的“国营亏损”单位，在吸收合并过程中仅仅是接盘转手，并未及时调整人力资源管理制度，尤其是薪酬管理制度为纳入A公司的管理体制下，长此以往，形成了A公司多种薪酬管理制度并举的现象。

从薪酬方案改革的实际操作层面分析，首先是开展工作分析，对现有业务线及人员情况进行评价梳理，将现有多种业务线交替存在的现象实行清理，按照实际业务需求划分业务线，做到条理清晰，脉络明确；其次，对新业务线下的岗位设置进行调整，根据工作职责和工作内容设置工作岗位，做到岗位设置的科学、合理，“因职设岗”而非“因人设岗”。

工作分析所形成的工作说明书应该作为薪酬方案设计的重要依据，严格按照定岗定编的结果梳理薪酬标准，坚持“效益优先，兼顾公平”，形成有序竞争的薪酬激励机制，使薪酬管理制度化，体系化。

2.增强薪酬管理制度的竞争性

从A公司现有薪酬管理制度针对薪资调整的规则来看，由于公司属于建筑行业，受制于行业对于资质证书的高要求，薪酬导向为鼓励员工积极考取资质证书，所以职称证书以及专业证书成为了加薪的“独木桥”。随着国家相关部门关于建筑行业资质证书管理规定的出台，证书不再是企业获得市场竞争力的唯一途径，因此如何保持优秀员工的稳定性，成为了公司面临的重要问题。

在市场经济体制不断完善，市场竞争日趋激烈的背景下，企业的薪酬管理规定必须紧跟时代步伐做出变更，否则将会与市场主流渐行渐远。在设计公司薪酬方案时，A公司应该考虑的问题是如何改变现有单一的刺激模式，真正实现薪酬管理制度的激励作用，做到激励方式全面开花。

根据市场对于资质证书要求弱化，对于从业人员个人实操能力要求提升的趋势，A公司应该调整以证书为标准支付固定工资的形式，转而以员工技能工资和绩效工资为导向，注重对员工个人能力的提升以及在实际工作中对于工作质量和工作结果的优化，真正做到全面与市场接轨，提高保留优秀员工和吸引外部人才的能力。

3.提升薪酬管理制度的公平性

由于A公司现行的以资质证书为导向的薪酬管理制度，造成公司员工普遍倾向于考取各类职称证书或专业技术证书，形成了工作能力突出，工作业绩优异的员工与考取证书能手的“学习型”员工之间薪资差异无几，甚至低于考取证书所增长薪资幅度的现象，这种现象引起了部分员工对于薪酬管理制度的强烈质疑。

公司以资质证书为导向的薪酬管理制度，起源于10年前的分包管理制度，在此制度下公司的证书多少直接影响到资质等级，然后2009年公司战略调整，已经工程总包单位调整为自营为主的战略路线。新的经营模式下，对于员工要求和能力素质有了新的变化，因此在制定薪酬方案是不仅仅要关注公司传统的核心需求，同时应该根据业务变化情况及时关注新的需求，保障掌握新技能的员工的薪资待遇。在奖金设计方面，应该制定科学的绩效考核标准，将考核结果与奖金挂钩，改变现有“平均主义”的奖金分配方案。

改变现有分配方案和分配制度，不仅对于提升受到不公平待遇员工满意度有着重要的意义，而且会对刺激传统依靠证书的老员工学习新技能有着深远的影响。