我国电信运营商采购问题与成因分析

邓学平+郭婧雯

摘 要：随着我国电信企业从对电信资源向运营管理能力的竞争转变，采购逐步发展成对内有效管控，对外协调资源的关键控制点。但在现行的实施管理中仍存在如机制不完善、流程不合理等问题，制约了电信运营商采购高效化、集约化的发展。鉴于此，从当前采购工作所处环境的影响分析着手，阐述运营商采购工作现状，总结存在的问题，并通过鱼骨分析法深入研究出症结成因，以期为电信运营商制定针对性采购提升策略提供一定依据。

关键词：电信运营商；采购问题；成因分析

中图分类号：F49

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.09.016

1 电信运营商采购工作环境因素分析

现今，电信行业的竞争已从运营商之间基于客户争夺的点对点竞争，升级为以运营商为核心的供应链之间的全方位全过程竞争。国家经济政策的发展和全面化、网络的升级和复杂化给电信运营商采购工作带来了压力的同时，也让“采购”得以发挥巨大的用途。采购供应管理走向幕前，从作为辅助部门提供间接支撑进入到第一线直接参与竞争的短兵相接。如何利用竞争性的采购策略获得最佳资源，成为电信运营商在未来竞争中取胜的关键优势。

2 电信运营商采购工作现状

2.1 采购组织管理

我国电信运营商集中采购经历了初步尝试、大力推广到优化创新的过程。以中国电信为例，在2008年以前集团采购部只是由于网络发展部下的商务处负责，职责划分较不规范，随着集采策略的提出和发展，其组织结构发生了根本性改变，成立二级部门，并在内部细化为四个处，采购一处、采购二处属于业务部门，商务管理和物流管理分设两个处，分别规定了相关权限和职责要求。中国联通的集采模式则是“一级管理，两级采购，三级计划”，同样强调了采购级别的职责分工。电信运营商集中采购工作由专门成立的中心或部门操作实施，一般由集团和省级公司采购部门作为采购工作的归口管理部门。负责制定采购计划、采购方案，划分集采范围项目，组织采购实施，负责组织实施的采购项目合同签署、供应商管理及产品质量管理等工作。

2.2 集采的分级模式

目前阶段，国内三大运营商内部皆采用两级采购模式，根据实施单位的不同将物资分为集一、集二和目录外采购。集采模式下，电信运营商的采购流程基本包含三步：采购需求环节、采购方案审批以及采购结果决策环节。采购方案最后的确定则需要经历采购/招标方案编制、资格预审等步骤。以中国移动为例，其集中采购标准作业流程需经历18个环节，最快的单一来源采购方式的时间周期为32-51天，而按照法律规定必须实行招标采购的通信物资的采购周期一般在三个月左右。这个标准时间不包含因故重新招标或二次谈判等情况。

目前，国内运营商普遍的采购方式有：公开招标（包括邀请招标）、询价、竞争性谈判、单一来源采购和框架协议采购。其中，招标采购是根据法律规定必须通过招标方式采购的通信设备类物资；询价是指采购人员直接向潜在供应商就采购物资询问价格，并从中选择成交供应商的方式；竞争性谈判是指通过三家以上潜在供应商的谈判，比较其技术方案和报价，从而选择合适的供应商；单一来源是指只能向唯一供应商处通过谈判确定采购项目技术方案和报价的方式。

2.3 供应商管理

现阶段国内运营商在供应商管理工作上部分实现闭环管理系统，基本创建了包括供应商寻源管理、认证管理和后评估管理为一体的从需求计划、采购实施到物流配送的循环全流程管理体系。与此同时，供应商早参与的提出改进了采购流程的时效性。如中国电信，在2009年就开始尝试与供应商研发合作，在数据与多媒体、CDMA版本测试实验网络建设中，探索出“设备厂家出设备，设备产权归厂家，中国电信建设运营”的联合管理模式。在开展供应商评估方面，运营商主要针对集采产品进行现场考察、召开供应商大会、制定多维度评估模型等工作。

2.4 内部信息支撑管理

在产业供应链处于中心位置的电信运营商，建立高效的信息共享平台是塑造新的竞争能力的战略策略之一。目前，国内运营商基本都建立企业内部的采购信息系统，该系统一般作为公司信息化平台建设过程中的子系统，采购管理系统的主要内容包括实现全集团采购业务电子流程上线、建立供应商基本信息库、实现供应商评价信息的收集与评估、完成与其他系统之间信息交互等。但采购系统平台与企业内其他信息系统的对接不够流畅，系统间开放程度不够，采购系统的功能开发也尚不完善，不能到达信息共享、高效的采购作业。

3 问题概述

电信运营商在积极探索能应对市场变化的采购模式和策略的发展道路上，进行了多方面的改革，尝试如电子采购、“框架+订单”等新的采购方式，采用协同物流配送、供应商管理库存等科学采购管理模式，但因其长期处于分散采购阶段，从根本性的工作理念上仍存在着一定的问题，在采购职能专业化和精细化方面是不完善的。

（1）集采工作的持续深化为电信运营企业获得了良好的规模效应，在采购曲线上规模效应明显的区域，集中采购所获得的价值高于个性化需求满足所带来的价值，这在很大程度上降低了企业采购成本。但当集中度达到一定程度后矛盾也日益凸显，通信市场的个性化需求、临时性需求得不到满足，采购周期较长，难以及时响应前端快速变化的市场需求。采购工作效率与效益不能达成最优匹配。

（2）集团、省公司、各业务部门和供应商间的业务没有贯穿，供应链整体运作效率不高，并且各级采购业务操作流程个性化强，集团缺乏有效的监管手段。采购管理相对分散，很多省份横向归口管理职能不明确。职能分散的情况阻碍了集中管理实施，供应链内外部协同能力较弱。

（3）由于企业全业务信息全网共享还没有实现，生产运营的供应链（需求、采购、物流）各环节相对松散，有效联动不够，且信息系统分散，不能做到全过程可视，导致专业数据维护分散，准确性、及时性达不到现代企业集约化管理的要求。

4 针对当前症结所在进行成因分析

通过前文对我国电信运营商集采工作现状的总结描述，并结合研究所得出的集采工作三大矛盾，综合分析可以得出鱼刺成因分析图。

对上述现状及问题深层次的梳理和分析后，可得知制约我国电信运营商采购工作高效运转的根源来自于以下几个方面。

4.1 采购职能专业化不高，物资管理集中度不够

（1）采购管理相对分散，采购职能专业度较低，采购部门纵向组织体系架构过于简单，仍存在多头采购、一人多职、分工重复等现象。采购专业化水平较为落后，招标师、采购师等专业人员比例极少。集中采购运作遭遇效率瓶颈，集团本部实行的集采策略执行力度不够，从根本上缺乏深度集中化采购理念。

（2）采购需求的计划制定颗粒度较粗，准确性较低，不能实现项目建设或市场业务需求与采购的无缝衔接，需求与库存数据的关联分析也较为薄弱。由于采购部门和需求部门之间没有建立有效的协同，采购与需求部门存在脱节现象，因而采购部门对需求不能清晰的界定需求，造成采购上报计划与实际需求不符，最终导致无法按期交货或者产生一定的产品积压。

（3）采购物资分类标准不清，采购工作执行差异较大。电信运营商两级的分级采购策略要求集团对集中采购物资进行细分，但现行分类方法中只是对集一、集二类采购物资进行简单的说明，这会造成采购人员在采购过程中难以准确把握各种物资的采购策略，缺乏基于品类特点的采购模式研究。

4.2 内部供应链“黏度”不紧密，供应商合作意识不深入

电信运营商内部供应链（需求、采购、物流）各环节间相对松散、有效联动不够，电信运营商推广的“框架+订单式”采购模式需要以一种更为紧密共赢的合作为支撑，曾经简单的交易关系管理明显已不适用。运营商生产包括基础网络建设运营、电信设备提供、个性化电信服务定制、终端销售等环节，随着信息服务种类的丰富，这条产业链持续延伸，更多的企业会加入其中，采购部门与供应商同处一个市场体系，合作企业间属于利益共同体，但运营商垄断时期“甲方”思想根深，外部合作意识尚浅，内部供应商管理体系性不强，缺乏全过程管理理念，集团及各省之间缺乏统一的供应商管理体系，较难实现全集团统一规范管理。

4.3 信息畅通率不高，IT支撑能力薄弱

作为供应链信息中心、管理控制中心和产品中心的电信运营商，虽然拥有先进的网络基础，却在企业信息化建设与实施中稍显滞后，采购工作的信息化进程也较为落后。首先，采购基础数据（如供应商、物资命名、物料编码）不健全，采购物资目录尽可能的将物资编码标准完善，形成唯一识别标识，但采购管理系统中的物资分类与物资目录的细分类不能一一对应，还有可能出现同一个物料编码由不同供应商提供，同一物资不同型号的却只有一种物料编码，不能及时准确地找到正确的物资，造成采购作业混乱和不规范。其次，采购信息系统功能模块开发不完善，信息化采购还不能实现端到端的可视化管理。最后，电信运营商各级公司采购管理系统基本各自独立，既难以形成集团统一的系统平台，各自的采购系统与内部其他业务如ERP、BOSS、财务等系统衔接也不流畅，系统间数据传输缓慢。

5 结论

综上所述，国内主要运营商采购工作逐步向规范化、流程化发展的过程中仍然存在许多问题，主要集中为三点矛盾：效率与效益的矛盾、职能分散与集中管理的矛盾、支撑手段滞后与精确管理的矛盾。可以说，这三大矛盾将是运营商未来发展集约化、高效化、价值化采购首要攻克的难题。因此，科学合理的提出有针对性的采购提升策略，引导采购工作突破集采策略瓶颈，成为电信运营商实现集约化、精细化管理急需解决的问题。

参考文献

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