管理“意料之外”：建立应对动荡环境的牢靠组织

【编者按】

在社交媒体和网络时代，企业无一不卷入动荡和不确定的环境中，陷入迷局与困惑。重新学习和思考管理大师卡尔·维克的思想，可谓正当其时。为此，《清华管理评论》特邀鲍勇剑教授对维克进行了专访，探讨了维克“建构感知”、“正念”和“牢靠组织”等一系列具有鲜明色彩的原创性思想，以帮助管理实践者学会管理“意料之外”，建立应对动荡环境的牢靠组织。

卡尔·维克（Karl Weick）“建构感知”（sensemaking）的思想影响了组织学。让“组织”从一个名词变为动词。维克最早从心理学角度研究组织和管理，然后到系统学说，成为“松散关联系统”（loosely coupled system）和“紧凑关联系统”（tightly coupled system）研究的先行者。在他学术的第三阶段，维克结合心理学和东西方哲学提出管理中的“正念”观（mindfulness）。维克的另一方面的贡献在于“组织形态”。特别是在当今动荡和不确定的环境中，他和他的合作者提出的“牢靠组织”（又称高可靠性组织，high reliability organization）以及对危机状况下组织形态的研究都具有时代意义。维克所有的研究其实相互紧密关联，都是关于动态系统的组织状况，关于人们怎样在感知层面“组织”理解和在动态变化中“组织”活动。我们到底是感性的、还是理性的？是否是先感性，后理性，再感性？哪儿是开始，什么地方是结束？还是首尾相连，成住坏空？在社交媒体和网络时代，维克的理论特别显眼。

是“建构感知”还是“建构意义”？就此中文翻译，访谈者反复请教了维克，最后确认为“建构感知”。访谈的第一个问题也突出说明了二者有区别。我们认为，过去翻译为“建构意义”也有“让碎片化的事情有意思起来”的含义。如果这样看，“意思”和“感知”还有交集。但是，为尊重原创者，也为了匡正对这个重要概念翻译中的模糊，我们采用“建构感知”。

本文是对维克访谈的中文翻译。结合上下文和语言使用习惯，本文对一些字句做了修饰，并以括号表示。维克对访谈问题都给出详细的索引，显示一位优秀学者严谨的治学精神。为保持文章文风一致，我们省略了学术索引部分。翻译过程中，难免有辞不达意之处，责任由采访兼翻译者承担。

建构“感知”的管理语言

鲍勇剑： 我们认识到，过去20年中，你的“建构感知”理论在学术界和产业界越来越受到重视。自从你的《组织中建构感知》（Sensemaking in Organizations）在1995年出版，已经21年了，你怎样看它受到的重视？是因为人们越来越理解组织中“一切无常”和环境是“动荡为本”的吗？

维克：随着变化的速度递增和我们对变化的认识渐深，（曾经被当作）“真实”（True）的解释的“有效期”越来越短。因此，更新“感知”的需要以及频率也随之增加。另外，可能性多了，你也得花更多时间去感知。在这些情形下，寻求“意义”（meaning）也许太奢侈。“意义”似乎难以捉摸，瞬息万变，太任意，太费时费工。所以，我们只能将就在感知上，追求片段了解“发生了什么故事”，然后继续（到下一个感知活动）。在这个过程中，其实我们半确认、半修改、半否认正在展现的故事，又紧接着被新线索牵引到更新的故事情节中去。上述的现象盛行，所以，越来越多的人想弄明白：我们到底在干什么，怎么会这样？

鲍勇剑：“决策”常常是一个松散的概念，例如做选择或对挑战的回答。决策隐含一个假设，即存在多种选择，可以对它们评估并挑拣。它还假设问题或困难业已存在，并等待决定。但你的“建构感知”理论解释说，问题和选择之间组成一个互动的回路，相互影响。因此，我们是否应该对“决策”和“建构感知”做一个区分？如果值得这样做，区分的维度在哪里？

维克：“建构感知”犹如创作一则故事。它（自我）制作了前提条件，进而引出“决策”活动。我过去说过，制作感知的（过程）形态往往与决策相关联，但要对这两个过程做重要区别。“（让我们）来决策”已预先假定已经有需要释疑的任务。“预先假定”是关键词。（相比之下），把注意力放在“建构感知”上，它提问的是“人们认为要做决策的想法是怎样衍生出来的？”以此观之，决策为“建构感知”的因变量。当“决策”必须做出时，大部分决定决策的重要活动都已经完成结束了。进而言之，一旦决策已定，后决策的活动需要自证正确、自圆其说。而自证解释则往往是更新版的前决策故事（即引导向决策需求的早前感知）。自证正确为“认知失调”理论的一个重要概念。

鮑勇剑：“升华的语言可以成为行为升华的通路，”你曾经写道。理论上讲，为了升华行为，我们应该在语言上做些什么？如果将“建构感知”变成管理语言的一部分，我们需要做哪些工作？期间，可能有怎样的障碍和挑战？

维克：你引用的那句恰好概括了方法。“未见我所言，怎知吾所思？”（见、言、做、思为一循环认知系统）。它也能解释思想、行动、语言的一体性和相互影响性。例如，曼恩峡谷火灾中的消防员的行为也许不是那样，如果他们的语言沟通包括“这是场逃生为上的大火”，而不是说“灭这场火，小菜一碟”；又如博帕尔毒气泄漏事件，如果那儿的人强调“气味不正常”，而不是“闻上去像灭虫剂”；再如布里斯托尔皇家医院，人们如果用这样的语言，“儿童手术死亡事故是可以避免的”，而非“这些儿童病人死亡案例超常复杂”（要点是，语言影响行动）。

我假设一般人都会自言自语，而且有其自己的词汇表。自言自语帮助人们选择进入大脑的思维线索、删减感知的材料、进而左右人采取的行动。我们以行动迈入存在，却在回顾中命名存在，但我们谈起来时，好像是早就预想要用那个名称了。例如，我已经成为“退休教授”。当我开始用这个名称时，它却更多表达的是相反的一面（事情更多了）。因此，用词不当，举止乖张，言不正，行易得咎。我的建议是，关注言行之间的关系，因为它们显示你是谁，会变成怎样的人，以及行为特征。语言和举止紧密相关。

鲍勇剑：在《管理“意料之外”》（Managing the Unexpected）一书中，你谈到“规划”让事情更糟糕。以动荡环境和需要“牢靠组织”为背景，我们可以理解管理要点从规划向“建构感知”转移。不过，对中低阶层管理人员而言，放弃规划思维如同老司机第一次坐进无人驾驶汽车一样。思维突变，它可能令人难以适应。对此，高管还需要保持一定的规划活动吗？怎样在不同管理层之间平衡规划和“建构感知”？

维克：你不能断舍规划，你需要平衡。“期望”是我们谈论未来的工具。STICC这五要件是期望活动的仪式内涵（情形、任务、意图、顾虑、校准），任何人讨论未来也必然涉及这五要件：“我认为面临的任务是”、“我们意向要做的为”、“原因在于”、“还有值得顾虑的几点”、“现在谈谈你的意见”。所以，规划是期望活动的一部分经历体验。一个挥之不去的问题是：你期望什么？有其他不同的期望吗？（它事关“建构感知”）。我的理论似乎更看重“规划的替代”，包括即兴表现、弹性韧力、想象力和由小结构演化生成大结果，犹如交响乐中基本音乐旋律和它的反复再现。

鲍勇剑：你曾写道“过去时刻的体验+链接+现在时刻的体验，它们建构当下情形的意义。”你对回顾在建构感知中作用的解释很有见地。另一个相关的问题是，如何对没有体验经历的未来建构感知？

维克：“时刻”是这个问题的关键词。短短的时刻中，信念和行动是紧密关联的，它们制造快速的更新。更新中，对下一个时刻的期望和上一个时刻的结果都呈现出来，回顾和展望同时发生。换言之，回顾思维不排斥对未来的展望思考。这种（同时思考）也是只有“正念活动”能够完成的。它既能有助于理解当下的情境，也能聚焦对未来的期望。

鲍勇剑：我们应该怎样看“情境规划”？它属于一种有关“建构感知”和相信未来能力的特殊认知活动吗？

维克：我认为“情境规划”的主旨很好。它的程序有思考完美未来的特征，因此鼓励想象力，保有动态性，并能展现熟知背后的新问题。它可以当作“官方愿景”的反角视野。但问题的要点在于由谁来建立情境规划，就像由谁来开检验单（会先验地影响检验效果一样）。所以，克莱因（Gary Klein）在他《哈佛 管理评论》的文章中强调，规划前就让大家参与比规划后让大家理解更有价值。前者有助于建构对未来的感知。

鲍勇剑： 你在“小赢积大胜”文章中讨论过正面情感和负面情感对“鼓舞干劲”的影响。你解释说，适当的鼓劲和“小赢”更有实践价值。“小赢”的概念很有道理。不过，我发现实践中要调和“小赢”思想和宏伟愿景很难。日常运营中，管理者应该怎样调和这二者？

维克：我会建议这样看待：“小赢”带来新反馈、新数据，它帮助人们去修改或确认大的愿景目标。有“小赢”，人们更能频繁投入行动，能获得更多的信息反馈。它们让愿景目标清晰化。关键点在于将二者挂起钩来，而不只是平衡。目标是不断行动。

鲍勇剑：你在《组织社会心理学：如何理解和鉴赏组织》一书中描述了一个分析相互依赖关系的因果回路圈。我发现它也可以运用到创业学谈论的“制造效果回路”中，通过正向反馈，不断创造关系效果。我们是否也能将“建构感知”运用到创业中去？

维克：将创业和偏差效果放大回路联系在一起，这是一个不错的联系，它们的演进有类似性。不过，要完整运用，我们还要考虑偏差纠正的反馈回路。“放大反馈过程中止”和“纠正反应开始”的那一刹那很重要。它往往带来（新）秩序、（新）控制和整合。

鲍勇剑：在你早期著作中，我们看到你区别“建构感知”和“翻译解释”。你提到，建构感知就是创造“事实性”。同时，你也和别人合著了“作为解释系统的组织”。如何对这两个概念做个区分？

维克：“解释系统”最早被我们用来阐述组织文化，也有助于将社会建构结合到组织理论中去。它也能把“学习”和“回顾”这两个概念结合在一起。我们那时选择“解释系统”这个概念，因为它已为读者所了解。

“解释系统”说明了“什么是故事”（故事就是一套解释系统），它也是“建构感知”的一部分。贞摩和布劳尔（Jeong， H. S.，& Brower， R. S.）这两位学者认为，“建构感知”包括三大要件，即“关注”、“解释”、“行动”。“解释”是“其中的第二件。这三大要件也在另外两位学者泰勒和万埃韦（Taylor and Van Every）的研究表述中：“建构感知就是将（无头绪）的形势变成（有头绪）的情况。它通过具体语言词汇表达出来，并成为行动的跳板。”

鮑勇剑：在应用“建构感知”理论时，研究者发现它更适合定性研究。是这样吗？有没有可能结合定性和定量研究？还是主要放在定性研究领域？

维克：在我的研究中，（定性的）情境和（定量的）发展过程同样重要，所以二者都可以包括到研究方法中。这种平衡可能更倾向定性，但不排除定量研究方法。例如，我在研究乌德乐（Utrecht）爵士乐队和明里苏达这两支爵士乐队时，就同时用了定性和定量分析。

鲍勇剑：在我的教学中，当介绍“建构感知”方法时，许多中国学生把它与东方的禅学联系在一起，因为二者对待模糊性和二可性的态度类似。但他们还是感到迷惑。听上去，“建构感知”和禅都需要高深的智慧和认知能力。初学者，懵懵懂懂，难以进入。你是否也收到这样的反馈？你是怎样教他们应对这些挑战的？

维克：你的问题似乎是关于如何解析困惑。它也是“建构感知”的一个基本问题。如果你开始的时候就说明进入讨论后学生会有怎样的感受（从糊里糊涂到渐显渐知），他们会发现“哦，我慢慢清楚了！”例如，舒尔茨（William Schutz）曾表明，理解是个渐进的发展过程，它们走过“浅薄的简单，混沌的复杂，以及深刻的简洁！”如果学生能事先了解这个必要的过程，他们就不会在从“太显而易见”、“太荒谬”到“这是根本”的认识过程中迷失。我的研究也显示，模棱两可和令人困惑的复杂其实是人们认知进步的证据。

减少（认知）困惑的另一个方法是告诉人们实际上他们已经在做你讲的理论。对我而言，正念的一部分就是像杜威（John Dewey）描述的那样开发习性。杜威说，为提升当下体验的意义而行动，研究当地独有的需求和（满足它的）可能选择。大部分人已经时不时地实践（我们讲的）道理了。我们（研究的）目标是帮助人们重复使用已经发现的道理，并让它变成人们的习性，变成人们驾驭相关情形的“道”。

鲍勇剑：作为一个有“范式”地位的理论，如何让“建构感知”思想有更多的追随者？

维克：“好用”就会有追随者！不过，（对我的理论）人们要愿意多读、深想才可能喜欢。“建构感知”可以是一组复杂的概念想法。“建构感知”是一个不断抽象的活动。它包括抽象、甄别和删减，还需要一直诘问：“这是同态还是异质现象？”倘如视它为范式，那也更接近一套框定问题的语言，一组猜想而非定论。这不是贬低它，而是要更突出它“好用”的维度。

鲍勇剑：你可以预见将来会有一个基于“建构感知”的领导学新学派吗？

维克：我不大热衷于领导力。领导力很重要，不过我更关注具体运营：管好未曾预料的和让专家在其专业领域发挥作用。管好“建构感知”的情境意味着两点：牢记行动和信念是大事，牢记二者相动成形的关系。我们在行动中理解和建立信念，但行动也不会无缘无故发生。扶摇而上的行动受七条“建构感知”元素影响，并经过习性和连续性而成行。（七元素为“社会环境”、“心理身份”、“回想活动”、“隐约线索”、“行进流程”、“言似成理”、“建立结构”）。无论将之归于管理或领导力，其关键部分还在于对当下事件的解释能力。如果没有语言能力和抽象能力，你无法将（发生的）形势转化为（管理的）情势，你必然遭罪。

决策与执行，它们是管理的永恒主题。人们是怎样决策的？执行与决策的时序关系如何？想好了再做，做后再想，还是边想边做？对这三个问题的不同回答形成了不同的决策流派。“理性决策”流派假设有决策规则，人能理解决策规则，并且会按照规则决策， 例如人们按自利的规则思考，凭效益回报的规则做决策选择。西蒙（Herbert Simon）修正“理性决策”为“有限理性”（Bounded Rationality），即我们在有限理性能力之内做决策。卡尼曼和特沃斯基（Daniel Kahneman， Amos Tversky）从风险决策主观性的角度提出“展望理论”（Prospect Theory），即我们在既有的成见影响下做决策。而维克的“建构感知”理论邀请我们重新了解大脑认知活动的过程特征，说明我们思考活动从感触，到回忆，再至理解总结，然后又回到感觉确认的动态循环过程。因为它的假设前提少，维克的理论更接近人的生理和心理活动的过程特征。尽管没有精密的数学模型，管理学的实践案例和神经认知科学研究的证据都显示了“建构感知”理论的有用和可靠。

运用“正念”建设“牢靠组织”

鲍勇剑：管理者都熟悉爱因斯坦的名言：简洁不是简单（simple but not simpler）。他们更喜欢说：KISS （保持简单，傻瓜！Keep It Simple， Stupid！）因此，当我们推崇“必要的多样复杂性”时，管理者常常不以为然，直至陷入危机。从教育者的角度，我们应该怎样向管理者沟通“必要的多样复杂性”？

维克：沟通“必要的多样复杂性”可以从循环问五个“为什么”开始。丰田汽车首先引入五个“为什么”的诘问方法。如大家所知，我们可以从问技术性问题开始。例如“电话叩应中心接线数量急速下降，为什么？”“消费者直接挂电话，为什么？”“他们不知道会等候多久，为什么？”“没有办法显示他们排队等候的状况，为什么？”“缺少指示，缺少让他们知道下一个接线生有多近的指示，为什么？”哦，因为我们的电信合同中没有提出这个具体要求。现在知道了，提出显示接线进展指示的具体要求。

另一个方法是研习“正念”。它能提高必要的多样复杂思考能力，因为正念思绪方法包含的多样性与环境输入的多样性刚好相对应。当你不断提醒自己“情形可能有不一样的解释”时，“必要的多样性”也随之增加。这种持续的自我诘问促使你思考“还有什么解释？”，“我还漏了哪个方面？”

鲍勇剑：关于“正念”，你曾经给的定义是：“审视当下的思绪流，感知新经验带来的差异，持续修正思绪流，不断将‘审视当下和‘感知新经验结合在一起思考。愿意并有能力创造新的想法来感知未曾经历过的事件。这是一种更细腻的感知方法。它重视背景情况，并分辨背景情况的新维度，以此来提高先见之明和当下的活动。”你也说明，这个定义比较拗口。现在，你对“正念”有新定义吗？

維克：我们当时想用细节性的描述让“正念”这个概念具体显现出来，让它能与经验相联系，减少神秘色彩。在我们新版的《管理“意料之外”》一书中，我和萨特克利夫（Kathleen Sutcliffe）重新将“正念”描述为：“一种大脑活动的形式，它不断综合对背景情况合理的解释，不断想象左右背景情况的问题，不断思考背景内含的解方。”这个定义比经典版的正念更实用。不过，要在组织行为范围内总结一个媲美经典的正念定义很难，因为组织行为涉及到规则、角色和能接受的分类方法。（关于正念的经典定义），我过去也注意到实用主义哲学家詹姆斯（William James）的思想和佛学思想有许多接近的地方。我们用“正念”这个概念，特别是在管理“意料之外”事件背景下，主要想用它来匡正散漫的思绪、被干扰的意识和执念。

鲍勇剑：你对“正念”研究很久。在你和普特南（Ted Putnam）的文章中，你们试图将“正念”的过程和内容结合在一起。就“正念”的发展而言，你认为它会成为管理研究和教育的新运动吗？还是它会成为一个思想流派？

维克：用“运动”去看正念的发展正好破坏了“正念”的核心，是不是？运动意味着人们接纳一个思想，是因为其他人也这样做，而不是思想本身有智慧。所以，我的猜想是，一个有用的思想会激发一场运动，而运动最后成为思想的一部分。关于二者之间的关系，柯林斯（Randall Collins）在《哲学的社会学》中有经典阐述。

鲍勇剑：结合“正念”和“建构感知”，你对它们未来的研究方向和潜力有何建议？

维克：许多课题在我们访谈内容各处都散落提及。未来研究的课题似乎很多。例如，“建构感知”是插曲式的吗？是从上一个思绪“断落”开始，到下一个行动恢复时刻截止吗？或者它是一个持续不断的过程？人们怎样处理延续的体验和不延续的概念之间的差异？在没有整体性时，你怎样处理零散的（现象）？“正念”实践是怎样管理“同样”与“差异”之间的实用特征？这些想法还需要整理和限定。不过，它们是潜在的课题，有助于理解“正念”。

建设应对危机的“牢靠组织”

鲍勇剑：危机，干扰活动，非常态事件，它们似乎为你研究的重点。从对博帕尔毒气泄露的分析，特内里费撞机，曼恩峡谷大火灾，到布里斯托尔医院危机，你认为“建构感知”理论能对它们的成因提供更好的解释。就灾难危机对组织产生干扰而言，我们是否可以理解，危机的干扰只是组织干扰的高强度版本，或组织总是受到不同程度的干扰？从这个角度看，危机中暴露的特征也是组织受干扰的特征，因此我们不应该把危机当特例事件，而是具有普遍意义的管理事件。可以这样理解吗？

维克：人们总是问我类似的问题。你的问题是很有用的概括：是否干扰事件常在，只有程度不同？我就是把它当作“程度不同”。甚至，你可以说我用回顾分析事件线索时，它也假设“危机也是只有程度不同”。你提到的四个研究都是我在事后做的分析，有“事后诸葛亮”的成分。这不是说那些分析没有价值。我想强调它们也可以说明，危机与否，是个程度问题。在发生的当口，危机似乎为特例，各属一类。首先到现场的人会说，“这我从来没有遇到过！”而事后回顾分析，我们也同样能理解它本可以减少牺牲的。像在曼恩峡谷大火中，如果出发前简报完整一些，牺牲本可避免。事后分析，危机总表现在程度高低上，发生当口或展望未来，危机却（似乎）是另类特例。

鲍勇剑：你和合作者将“高度可靠组织”（简称牢靠组织）的概念带到管理界。“牢靠组织”被视为一种特殊的组织种类，例如医院、核电站和信息基础设施。如今，我们生活在一切都紧密相关的网络社会，并且有各种各样的意外事件，例如恐怖袭击或金融系统失控。从这个意义上讲，每个组织似乎都有需要“牢靠组织”的成分。你对此的看法和建议如何？

维克：我和萨特克利夫将“牢靠组织”的概念带到前台，尽管我们开始也没强调它。不过，其他三位学者是这个概念的始创者。他们是拉波特、罗奇林和罗伯特（Todd La Porte、Gene Rochlin and Karlene Roberts）。“牢靠组织”最早出自于拉波特编写的《有组织的复杂社会》。

对当代管理者思考这个概念，我的建议是从有别于常规组织的角度看待牢靠组织。前者强调成功，要求万事简单化、重视策略、花时间在规划上，并采取等级权威的治理结构。后者代表另一种模式。牢靠组织更关注失败，与其套用（现成的）简单解释，不如去发掘（透彻理解之后的）简洁概括，保持对运营和策略同等的重视，围绕坚韧能力而非预期（目标）组织活动，让（不同性质的）决策归随到（不同领域的）专家那儿。牢靠组织努力追求高质量决策，意味着关注始终变化的情形，并通过建构感知而建立经历（变化）中的秩序。在此背景下，关注失败，挖掘简洁，追求坚韧和善用专家就可以让“警觉慎重”制度化，就能够在紧凑关联秩序（tightly coupled order）和高动荡的环境之间来回逡巡而不失控。

要做到这一点，最好从创造一个组织环境开始。其中，人们可以安全坦诚地表达意见，相互认真听取意见。

鲍勇剑：建立牢靠组织的五种方法之一是“拒绝套用简单解释”。你认为，简单解释往往过度应用标签化的概念，而牺牲了生动的细节和丰富的背景能带来的理解深度。你还建议用“讲故事”而非“套概念”的方式建构感知。不过，实践中，人们发现讲故事很费时间，不如套用简单概念的灌输来得快。从沟通效果角度看，管理者应该怎样应对“讲故事太慢”的时间挑战？

维克：我不认同“讲故事沟通慢”的说法。当你听到一个故事描述时，一般你会（对情节）做出反应，例如想“我在生活中经历过”，“它让我想到另一个故事”，“这个故事没有像我想象的那样结束”。是的，讲故事花时间，但任何入心入脑的沟通都花时间。相比之下，故事更容易被记住。许多禅宗的公案也是以故事为基础。故事演绎出疑惑，引发解惑的努力。我们也不会把禅宗的公案当作简单概念灌输。

鲍勇剑：在《组织中建构感知》（Managing the Unexpected）一书中，你有一个关于正面和负面情绪的比较。我的理解是，常态组织中，正面情绪逐步消减，负面情绪渐渐上升，直到危机或干扰事件来临。听上去好像是组织中“情绪能量”的“熵值”不断增大，直到干扰性事件发生并改变它。如果这样，危机或非常态事件可以当作组织改变情绪流的一个策略条件。假如这个关系成立，危机就不应该像现在这样匆忙被了结。结合到“建构感知”上，当代管理者是否应该重新考虑危机的作用？怎样把“建构感知”和管理危机结合在一切？

维克：我对“情绪”课题的研究不多，更多是结合“解释”的话题谈“情绪”概念。书中谈到的部分也有限。你问题中隐含的假设，即一定程度的自我干扰有益无害，有道理。它与其他两位学者——巴顿和萨特克利夫（Barton， M. A.& Sutcliffe， K. M.）的研究发现一致。

量子力学中有“纠缠现象”（Entangled Phenomenon），通俗地讲，我们的物理存在都有另外一个对应的版本，任何微小的变化都会在两个版本中同时发生。很难理解，但这并不妨碍物理学家认可它理论上的真实性。人文科学者就没有那么幸运。我们知道精思细想的正念有用，能帮助理解复杂事物深处的互动规律。但是，因为培养正念不容易，更因为人的思维资质高低影响到对正念的运用，我们常常把正念归类于宗教或个人思维偏好。维克的贡献不仅在于将正念引入管理科学的主流，更在于把正念与“必要的多样复杂性”和理解危机现象结合起来。长期以来，我們把方便当作有效，把简单和通用混为一谈，以至于我们要求复杂社会现象适应我们简单化思维的习惯。在有限的稳定环境条件下，简单化套用既定的因果关系看似有作用，其实为随机的概率事件，甚至是“瞎猫碰死老鼠”。维克的正念观为我们思考复杂的危机现象提供了一个有效的方法。危机是混沌的，但不一定是混乱的。当我们理解其中重要力量相互关联和相互作用的动态规律后，它可以是复杂的，但却能被理解。一旦被理解，找出“庖丁解牛”的途径就不远了。

回望管理学的新旧课题

鲍勇剑：如今，商学院和管理教育面临各种危机。在你看来，我们亟需应对的危机挑战是什么？

维克：前面的对话已经显示，我不大倾向于预测未来，也难建议迫在眉睫的危机是什么。我猜想，我们将越来越担心（下降的）思辨能力，反思技能和智慧见地，担心极端化和丧失妥协的能力，担心对技术的过分推崇。

鲍勇剑：如果你选择做一个与中国相关的研究，哪个方面你最感兴趣？

维克：现在很难说。要等到实地造访之后，我才会发现研究课题。我研究荷兰的乌德乐爵士乐队也是在荷兰住访了一年。造访之后，我才开始设想概念和设计方法，以此描绘爵士乐队排练过程的动态特征。在到荷兰之前，我们都没有听说过这个乐队，更谈不上因果概念图和对乐队排练中控制与非控制管理的认识。

鲍勇剑：中国正经历许多大变化。最近几年中，哪些中国现象引起你的关注？

维克：我的研究记录显示，我不是一个全球的宏观的学者。我更着重于手头和眼下的课题，并试图在深度而非广度上有所突破。就广泛的变化而言，中国变化的节奏、持续性和扩散特征很突出。能理解中国，也就能搞懂关于变化和变化过程的基本特征。

鲍勇剑：你在“建构感知”、“牢靠组织”、“小赢积大胜”、“必要的多样复杂性”和“正念”等方面的思想与东方的哲学有着异曲同工之妙。如果中国学者要开发推广这些概念，你的建议有哪些？

维克：谢谢你的热心。我个人的经验是，举办有密切互动的研习营比较有效果。当然，研习营能有冲击效果，也让人精疲力竭。

还有就是案例分析。特别是显示从稳定到迷茫，再至稳定的案例，它有助于参与者理解关于“建构感知”的不同主意和组织方法。例如，我和另外两位作者写的B&O火车博物馆屋顶坍塌事件。博物馆正准备组织一场来自全球各地的铁路设备展览。而一场史无前例的大雪压垮了博物馆屋顶，也损坏了馆藏艺术品。尽管打击巨大，他们没有关闭博物馆，反而重新制定博物馆的使命，让它比原先更强。我们的研究回溯了他们“建构感知”的历史过程。我深知，“你看到一个例子，那只是一个你看到的例子”。不过，毫不羞愧地说，我可以指出另一可能性，即“如果你透视了一个案例，那你就看清了所有的案例。”对我而言，深入体察一个特例能带来无可比拟的概括效果。

鲍勇剑：中国的管理学者也在热烈讨论，什么是好研究？学者应该集中关注于中国问题吗？还是追随西方主流管理研究的议题？对此，你有何看法？

维克：答案部分在于谁是重要的读者？另一部分在于组织一个团队，团队成员能够兼顾这两个方面。答案的第三部分在“谁定义西方主流管理议题？”我想你会发现多方面的、模棱两可的回答，尤其关于“主流”是否需要有更多的案例样本。我们当然需要有积累性的知识。但我们也需要明了积累什么，有何真知灼见。

鲍勇剑：哪些哲学家对你影响最大？

维克：詹姆斯和杜威（William James and John Dewey）。

鲍勇剑：你是一位勤奋而且著作等身的学者。你对管理研究领域做出许多概念和理论贡献。如果我们请你从2066年回望，怎样概括时至2016年的管理学术研究？

维克：我们会看到，学术研究处在一个广泛的社会动荡与斗争的大背景下。一个时期内，2016年将是一个有历史意义的时刻。期间，社会在技术中挣扎。这是一个尽力维持联合，力阻分离的时期。无论是家庭、政党、创业公司、气候联盟还是国家联盟，皆如此。这也可能是一个持续的模糊时期。此间，人们试图用过份强化的行为和信念来面对它，而这样只会更加离心。从2066年回望，以一个进化的角度，我能想象分析家会说：2016那年，（环境）变异度超过了（组织）维系能力，在变异（环境）中做选择的过程动荡不安。

鲍勇剑：从一名管理学家的角度看，对企业董事会的未来挑战或核心议题应该是什么？

维克：核心议题就是关注转型中流失的经验。它如同马奇（James March）说的开采利用（Exploitation）和未来探索 （Exploration）之间需要的平衡。在愈发紧密关联的系统中，小失败可能经过极短孕育期就迅速蔓延为大危机。我也希望我们能对兼并收购的后果做更详细的研究。

我一直记得老子的名言“为学日益，为道日损。”我在建议“放下工具（思维）”时也谈到类似的思想。工具（思维）预先设定了你的探索视线，而精思细想的感知过程會让系统内在规律整体呈现出来。

管理的尽头和源头都是哲学。维克的学术生涯从心理学开始，再回到哲学思考，特别是结合东方哲学的思辨。他的成就也提醒我们，不要在技术崇拜的思潮中丧失深度思考的能力。如同一位导师对我的教导，“和平养无限天机”，维克的思想既可以用来追求生活和平，也能有助于发掘商业天机。