2017，中小制造企业怎么活？

2016年中国经济全球瞩目，从楼市调控、债务问题到人民币贬值，从实体经济下滑风险加大到资本外流引发不安，实体生意着实难做。尤其是最后两个月，本应是传统旺季，本以为可以赚点钱过年，谁知道原材料价格疯涨，各种辅料也比拼着涨价，煤炭、钢铁、造纸业一路狂飙。运输成本上涨，人工工资也要涨，连微信、支付宝也要收手续费了……

中国制造企业遭遇前所未有的困境。在各种成本大涨，国内外市场需求不景气的情况下，一些资金不足、订单锐减、缺乏创新、负债高企的企业将率先倒下，实体行业新一轮的破产倒闭潮可能已经来临。

在这样的经济环境下，种种现象都指向一个命题：2017年，中国实体经济到底会怎么走？

专家解析看到许多已经力不胜任的企业领导在那里苦苦挣扎，我真不忍心告诉他们，救企业、救自己的最好办法就是停止经营。

中小企业困境三问

文 | 金焕民 郑州轻工业学院经济与管理学院

在一种声音过分放大的时候，其他声音就不太容易发出来。关于中小企业危机与出路方面的某些观点，正是这样。

第一，中小企业出问题的根源是什么？

答案一：没有顺应市场变化。这是毫无价值的废话。

没有任何企业拒绝顺应市场变化。出现这种情况，要么是认识问题，要么是能力问题。前者是“软件”过时了，后者是“硬件”过时了。实际上，无论是哪个方面过时了，根本原因都是经营者过时了。

中国大批中小企业的老板，长期坚持的是生意人意识或者销售观念。在市场快速增长期，尤其是中国这种海量且发展不均衡的市场，中小企业是不乏市场、不乏销售空间的。

但是，当市场从外延增长向内涵增长转变，即便是大众产品也必须有特色、好品质时，一方面企业必须有创意能力、研发能力，另一方面对装备、工艺和技术也提出了更高要求。再加上大多数中国行业龙头企业没有实现足以福及所在行业的创新，多数中小企业就失去了生存的基础。

我不认为这些中小企业是过剩产能，它们是过时产能，是必须淘汰的企业。

答案二：没有热情拥抱互联网。

我只想说，不是这些企业没有拥抱互联网，而是这些企业的老板没有热情拥抱互联网。也许这些企业的老板可以利用互联网提供的机会重新创业，能够为个人找到活路。但如果他们立足于带着自己的企业搞什么“互联网+”，是没有什么出路的。因为系统地解决企业的制造问题更现实，也更重要。

中小企业生存的重要依据之一是掉头快，但掉头需要创意能力、研发能力，需要装备、工艺和技术支持。没有了掉头能力，中小企业靠硬撑，怎么可能有出路？

答案三：环境变化太剧烈。

的确，即便是跨国公司也应对不了这样的环境变化。这也是跨国公司从中国转移资本的原因。中国中小企业能够在长时间里如鱼得水，这是一个特殊现象。中小企业本身就是一种生存周期较短的企业组织形式。不进则退，如果不能成为有效的跟随者或者利基者，关门是一个必然现象，不值得大惊小怪。

中小企业从生存条件上可以分为两种情况：一种是行业龙头企业创新力足够强大，以至于可能为中小企业提供足够的模仿空间；一种是中小企业拥有专利或者秘方，其他企业难以企及。

总而言之，中小企业平均生命周期很短。问题在于，在中国人的意识里，好像无论什么企业都可以基业长青。

第二，什么样的中小企业才可能有出路？

简单地说，只有那些有能力解决产品创意、产品研发和产品生产且不受资金制约的企业，才可能找到出路。

而对于那些产品平平、业绩平平、持续亏损的企业，则最好关停。中小企业最典型的特点是一旦因为产品问题出现亏损，就很容易进入恶性循环，很难翻身。

相反，在经历了2012年之后的困难，迄今为止财务没有出问题的企业，都有可能找到出路。这样的企业还有市场基础、产品基础、生产基础和人力资源基础。也就是说，企业只是经历了困难，没有进入困境。

第三，中小企业的出路在哪里？

这是一个很难给出满意答案的问题。

企业都想得到一个简单易行、一招制敌的答案，但根本就不存在这么一个答案。而能够给出的答案又十分简单，简单到没有任何投机取巧的可能。

1.班子问题

企业需要建立一个能够推动创新、创业的管理班子。

在过去的路上，根本就不存在出路，因此，企业需要创新。在过去相当长时间里，中国企业都在持续进步，无论是营销、产品、技术还是管理上。但那种进步是建立在学习与模仿上的。今天的问题是跨国公司已经“妙处难学”，本土领先企业也没有给中小企业留下什么学习与模仿空间。换句话说，今天的中小企业已经遭遇了学习与模仿的天花板，没有创新能力就很难生存和发展。

在我们的概念里，中小企业是通过学習和模仿生存与发展的，其实，中小企业的经营者必须具有企业家精神，甚至企业家精神正是通过总结优秀中小企业经营者特质，概括出来的。

“二次创业”的概念在2000年前后曾经十分流行。那时提这个问题正是时候，环境好、条件好并且从战略上是恰当的导入时机。在那个时候推动二次创业并且取得突破的企业，今天生存状态都很好。如果说那时推动二次创业是未雨绸缪，那么今天提这个问题就是临阵磨枪了。

市场环境的变化使得所有产品必须重新做一遍，所有市场必须重新开发一遍，所有经营思想必须重新梳理一遍。因此，你可以说这是创新，也可以说这是创业。

所有这一切，都需要一个称职的领导班子。我看到许多已经力不胜任的企业领导在那里苦苦挣扎，真不忍心告诉他们，救企业、救自己的最好办法就是停止经营。

2.营销问题

在以往的概念里，市场细分是大中企业的事，中小企业做的似乎是不需要细分的大众市场。没错，中小企业做的是大众市场，而大众市场也是需要进行市场细分的。

也就是说，中小企业不能再像以往一样继续生产毫无特色的大众产品了。必须深入研究客户需要，并为目标客户打造特色产品。虽然完成這一转变十分困难，但中小企业必须过这道坎。

在渠道问题上，中小企业也必须从两个极端做出努力。

一端是开发具有管理和经营渠道和终端，具有较大覆盖能力的“营销商”。三十年河东三十年河西，在渠道扁平化整体上完成之后，中小企业又需要省级甚至跨省的经销商了。经销商不再是企业的附庸，而是把企业变回“生产车间”的真正的市场营销者。

一端是销售端点。这方面的文章和观点十分丰富，限于篇幅，就不再赘述了。唯一强调的是，对于中小企业来说，开展电子商务十分必要，但如果不首先解决好地面问题，电子商务可能只是一个梦。

3.规模问题

做大做强，一直是中小企业的梦，当前应该是梦醒时分了。

以往，企业不分大小，都有可能做大。今天，中小企业，尤其是小企业，必须立足于“小”思考经营。小的，必须是好的，否则无以立足。好，体现在品质好、服务好和口碑好。

大企业依靠的是体系和流程的力量，小企业依靠的是个体能力和效率。具有吸引力的工资政策和严格的绩效考核，对中小企业来说是十分重要的。

不在规模问题上树立正确态度，中小企业就很难做到有的放矢。有些行业适合小微企业，有些行业适合中小企业，有些行业只适合大企业。比如啤酒业，如果你在这个行业没有规模，那就只有去做个作坊了。

除了上述问题，中小企业面临的最严重的问题是人才问题。在这方面，我没有什么好的建议。唯一的建议是企业领导忘记自己是老板，把自己的能量充分调动起来，并耐心地带队伍。

一个没有能力带队伍的中小企业，是没有出路的。在今天，除非你不惜血本，真正的人才是不会委身于中小企业的。

专家评析

若干年之后回头看，我想绝大多数企业家一定会说：原来2017年中国的生意如此好做。

中国生意肯定不愁做，关键是怎么做

文 | 段 磊 汉哲管理咨询（北京）股份有限公司董事长

在 2017年制造业一片萧条的背景下，大多数制造企业，特别是中小制造企业陷入了迷茫，而站在另一个角度，我们又不得不说的一个事实是，按照发达国家的可比购买力，中国目前进入中产阶级的人口大概有1个亿，约占14亿人口的7%。而中国企业能够为中产阶级提供的产品和服务连1%都不到，不能满足的需求，这部分人选择去美、欧、日购买，每年的金额是多少呢？1万亿元。

除此之外，中国农村的城镇化、教育、健康、环境保护这些领域的机会更是不可胜数。从目前的趋势来看，中国经济保持5%以上的增速还会有10年左右，这比发达国家的1%、2%甚至负增长已经好很多。再加上中国如此巨大的人口体量和显著的消费梯度，若干年之后回头看，我想绝大多数企业家一定会说：原来2017年中国的生意如此好做。

那么，中小制造企业该如何转型升级，更好地适应这一形势呢？笔者认为，核心在于避虚向实，重新定位，聚焦精准求突破。

避虚向实

近年的创业潮、投资潮，应当说在一定程度上搅乱了做实业的人的心。大家认为，要么我的企业技术含量不高，没有题材，不如放弃；要么把资金抽离去做金融投资、风险投资，甚至炒房子；还有的干脆把企业交给别人管，每天钻到所谓的投资人圈儿里，看各种项目。

这里，不得不给大家泼点冷水：第一，不是所有项目都适合引资、上市；第二，不是所有人都适合做投资人；第三，全社会都是投资人，我们该去投谁呢？业无贵贱，只要能把自己手上的产品、业务做到足够好，市场并不缺乏。我们目睹了卖馒头的企业能够做到10个亿，日本的二郎寿司，一家寿司店的收入胜过100家；格力一个空调产品也做到了1000亿元，说明什么呢？所以，还是需要大家沉下心来，把自己的事情做好、做精，深入揣摩客户需求，相比其他对手做出比较竞争力来，如此，在中国生意肯定不愁做。

重新定位

当前的社会需求可以说是发生了根本的变化，出口在相当长的时间内很难有大的起色，面向国内市场将是绝大多数制造企业的选择。而国内市场的需求也已升级，互联网、智能制造、大数据、信息化，使得制造企业的业务由M—B—C直接过渡到C—M，这就要求制造企业对自己的客户和流程进行一个全面的审视。客户需求变了的，要分析能不能跟上这个变化，跟上的成本有多高；如果跟不上，需要重新开发目标产品、寻找目标客户、构建新的赢利模型。对于大多数企业来说，可能还没有这么悲观，往往是原有的业务还在，但利润开始走向微薄。这个时候，对企业核心业务或产品的重新定位就非常重要，通过现有业务的维持运行，向新业务输送血液，供给新业务发展所需要的资金和资源，利用2―3年的时间完成转型，是比较可行的选择。

在新业务的选择方面，一定要关注三个特点：趋势、刚需、高频，即上述业务是否符合产业趋势，是不是明确的需求，是否有一定的需求频次。就一项业务而言，三个特点全具备可能比较难，但全不具备的话，就不能说是一个很好的选择。

力出一孔

当前很多制造企业的问题是，都在寻求转型，但转型了数个甚至十几个产品，居然都不如原来的产品做得大，为什么？选产品、定位方面一定有问题，不够精准。一般来说，制造企业往往倾向于选择多个产品以平衡风险，但这种选择一定有一个是聚焦的，或者聚焦于自身的核心优势（如液压技术），或者聚焦于特定的客户群体（老客户的相似或相近需求），在没有完全做好一个产品之前，笔者甚至不建议企业涉足第二个产品。未来的市场竞争，不是在一公里的长度上深入一厘米，而是要在一厘米的长度上深挖一公里！如此，才能在市场中占住属于自己的一块领地，进可攻，退可守。对于中国如此巨大的消费市场来说，只要一个产品能够做得很好，很有竞争力，市场空间就足够养活企业，而且能够让企业活得很好。

对于中小制造企业来说，避虚向实，考验的是企业家的定力与决心；重新定位，考验的是企业家的视野与应变能力；而聚焦精准求突破，则是考验企业整体的运营能力，能否力出一孔，持续坚持投入。

这三句话说起来容易，做起来很难。而在笔者看来，一家好的企业并不一定战略有多么高明，难的就是持续、用心、专注地做好一件事、一门生意，能否真正做到“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。

从这个角度来说，近年国家领导人提出的“工匠精神”，对于中小企业来说，可能不仅仅是一种方向的指引，更是生存之道。