运转企业机器的财务精兵

2017-03-12 20:03:57 首席财务官 2017年1期

刘阳

在互联网时代、共享经济的影响下,传统实体商业地产面临新的机会与挑战,不少房地产企业纷纷转型新兴业态,通过线上线下融合实现跨界合作,试图在改革与创新中突破瓶颈,在激烈的市场竞争中突围而出。聖·约翰逊(国际)集团有限公司(以下简称“聖·约翰逊”)是一家具有雄厚实力和国际化理念的集团公司,在业内拥有较高的知名度和良好声誉。其旗下包括上海浦东土地发展规划设计事务所有限公司(SPLD)、圣强投资咨询(上海)有限公司、上海子圣置业有限公司和扁铁空间物业管理(上海)有限公司。随着市场环境的不断变化,聖·约翰逊逊集团在保持自身优势的同时,也在不断创新和调整战略方向,在竞争的浪潮中稳步前行。

整合产业链资源

聖·约翰逊集团财务总监李志蓉(Linda)向《首席财务官》表示,聖·约翰逊集团整合了产业链的上下游资源,不仅拥有一家房地产开发公司,同时也拥有一家建筑设计公司、投资咨询公司和物业管理公司,因此,聖·约翰逊更重视客户服务环节,其设计公司在为公司自身开发的项目提供设计服务的同时,也为其他房地产开发公司提供服务,如中邦置业集团、北京天鸿房地产开发有限公司等。

2013年,聖·约翰逊设立了扁铁空间物业管理公司,主要从事服务式办公室租赁业务。李志蓉表示,“我们将个人或国有企业持有的老洋房进行改建和装饰,使其成为加入了现代办公元素的服务式办公场所。现已在上海徐汇区的复兴西路和宝庆路拥有两家分店,并准备在未来的三到五年内开办五到十家分店。”

房地产行业是对政策和市场形势极其“敏锐”的行业之一。在国内新二线城市的销售增量和三线四线城市的存量房上升以及商业地产存在巨大存量的大环境下,聖·约翰逊预测国内住宅和商业地产的市场在近几年内将会持续面临去库存问题,因此,聖·约翰逊计划在未来几年将开发重心集中于旅游地产和养老地产上,同时扩大物业管理公司的规模。“现在聖·约翰逊在塞班岛拥有五块土地,未来我们将分期开发这五块土地,计划将其中一块土地建设成为酒店及酒店式公寓,并采用售后返租的模式利用集团内物业管理公司的经验为购买酒店式公寓的客人提供返租服务,努力每年都向客户给予固定比例的回报及一定时间的度假服务。”

善于表达数据

由于房地产业项目的开发周期长,因此,其财务管理更侧重于计划、预算和控制。项目前期费用与公司正常的运营费用需要进行清晰区分,在公司的财务制度上也应该对核算标准进行明确划分,并且在每个季度和每年都对新项目的费用划分进行严格复核。李志蓉表示,对于预算和实际的差异情况,应该做到及时比较分析并向公司管理层及时汇报项目运行情况。“在项目汇报会上,财务人员应该不单单提供财务数据,还应该提出财务的合理化建议,如对工期和付款截点的建议等等,这样才能提高项目的运营效率和资金使用效率,从而发挥财务的最大作用。”

聖·约翰逊集团在2015年和2016年项目应收与预算基本持平,管理费用略有下降。李志蓉Linda坦陈,2016年初,财务部门对经济形势进行了准确的预测,并将集团自用的办公室空间减少三分之一用于对外出租,因此,聖·约翰逊集团在整个经济形势略差的2016年得以使管理费用不增反降,公司整体经济业绩与2015年持平。

“财务总监应该积极参与到整个集团的战略制定中去。”在李志蓉看来,房地产公司与零售业(FMCG)相比,最大的区别在于应收账款比较少、现金流回款的时间可预测性较强。以往,大部分房产销售由销售代理公司進行承销,因此,财务总监与项目负责人员、总经理以及CEO进行对接时,沟通技巧显得异常重要。无数的实践证明,财务人员永远要与项目部的人员走在一起,为其提供项目尚未开始时的财务可行性报告、项目刚刚落地时的财务预测、项目运行过程中的预算与差异分析,以及实时的到位分析和准确数据。

因此,财务总监应该善于表达其手中的数据,用趋势分析和大数据等手段来弥补财务数据存在的滞后性缺点,使项目人员和管理层深入理解基于以往数据得到的分析结果。李志蓉表示,“在大的经济环境不好的情况下,在财务预算上做最好的打算和最坏的准备可以帮助企业预测和预防很多风险,使公司在经济环境不好的情况下很好地生存下来。”

在集团内部与外部合作机构的协同工作中,李志蓉将财务总监的角色比喻成桥梁,让项目数据、人员成本和资金成本在所有相关人员中更透明、更易懂,使整个“企业机器”运作更顺畅,如此企业的利润率自然而然得以相应提高。李志蓉表示,企业制定战略目标后,财务部门会根据具体的经营目标分析出人员成本、员工利润率和资金使用效率等指标,并将其于年度和半年度预算中得以体现。财务部门应该在项目过程中与项目人员充分、及时地沟通,并在项目开始前设立好相应的税务架构。

离职率为零的财务团队

聖·约翰逊集团从成立之初一路走来,虽然整体上一直是平稳上升的步调,然而,在2008年却遇到了空前的困难。当时,公司的项目投资人突然撤资,导致整个公司的现金流断裂。为了使公司正常运营,聖·约翰逊所有管理人员自愿停薪,通过公司上下员工的共同努力,在短短一个多月的时间内,从银行得到抵押贷款五百万,使得公司得以正常运营下去。李志蓉回忆当时的经历时不无感慨地表示,“在聖·约翰逊工作期间,最有压力的是2008年,最让我感到欣慰的也是2008年。因为在经营情况严峻时,才能看到一个团队的凝聚力,大家齐心协力才是一个公司最重要的文化和内涵。”

企业发展不仅需要优秀工作人员,更需要将企业团队精神在人力资源管理中的作用最大化。现代的企业与企业之间的竞争,追根溯源是企业团队之间的竞争。从2008年金融危机公司所体现出来团结与向心力中不难看出,聖·约翰逊集团一直以来都非常注重团队建设。公司员工出生的年代不同,信仰和观念也不尽相同。李志蓉坚信,还是要靠公司文化的吸引力,才能真正留住人才。聖·约翰逊集团始终坚持鼓励财务部门员工积极参加职业技能培训,并为其提供职称考试培训奖励。此外,还大力支持财务部门员工参加ACCA考试,并在员工通过考后给予考试费用的补贴。李志蓉激动地说到,“这么多年来,我们财务部门的员工离职率为零,这也是让我倍感骄傲的地方。”在未来,聖·约翰逊集团的财务部门也会在服务公司战略规划的同时,着力培养自己的团队,用精兵强将的高质量服务更好地配合公司高速发展的脚步。