财务外包那些“坑”

2017-03-12 20:03:25 首席财务官 2017年1期

黄鑫宇

“下一个倒下的会不会是华为?”

这个问题的发问效果,就如同问首富王健林的“小目标”会不会实现不了,至少现在看来好像只能是个段子。

但很严肃地说,四年前中信出版社一本被归入管理学的书籍封面上,这个问句完整地成为它标题。书中有一段话:由于市场和研发的重要性,在过去的二三十年里,华为做了很多的投资,例如营收的10%投入研发,雷打不动。每年40多亿美元的研发投入、几万人的研发团队、数万专利,难有匹敌。但是华为的支持职能却没有得到相应的发展,成为短板,反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点,说华为要花五年左右的时间来提高这些支持职能。而包括财务等在内的职能部门,正是任正非所讲的“支持职能”的主要构成。

“必要性不强,所以才会引出外包。”这句非常适用于“华为们”。时下财务管理界最炙手可热的话题非财务共享莫属。但很多企业共享服务操作源起却正是将一些“必要性”不强的职能部门外包。所以“财务共享中心”与“财务外包”是两个如影随行的词汇。

仔细看来,共享服务背后的逻辑并不复杂。往远可以追溯到英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的“分工提高劳动生产率”。往近一点,则可以追溯到20世纪初福特汽车创始人美国人亨利·福特在汽车生产中率先引入的“流水线”作业方式。蕴含在“流水线”作业中的秘密主要是分工所带来的劳动生产率的提高,以及规模经济所带来的成本降低。这也是人们对于共享价值的普遍理解。“分工”逐渐向“外包”演化的背后,是成本与效率的持续追求。

当前,随着企业的不断成长,规模持续扩大,企业的相关财务工作也随之变得复杂和繁重,财务外包成为许多公司的不二选择。如果说,最初的财务外包源于企业降低内部财务运营成本的需求,而随着全球化的发展及系列财务法规的陆续颁布,今时今日企业迫切需要提高财务信息披露的质量和透明度以及财务部门的管理决策能力,进而提升企业的核心竞争力,有效促进企业发展。

一般来说,财务外包主要是将整个财务管理活动根据企业的需要分解成若干模块,如总账核算、往来账款管理、工资管理、固定资产管理、系统报表、纳税申报等模块,將这些模块中企业不擅长管理或不具有比较优势的部分外包给那些在该方面居于同业领先水准的专业机构处理,例如,将财务资金管理外包给银行等金融机构管理、将应收账款外包给收账公司去管理等。而随着经济全球化的到来和互联网技术的高速发展,财务外包领域开始不断地拓展,不仅限于交易管理,包括财务分析、风险管理等,逐渐成为了增加企业活力的方式和进行业务转变的战略武器。

在一份财务外包的合同中,那些将“不擅长”或“不具有”比较优势的部分外包出去的发包方被称为“甲方”;而那些承接外包业务的咨询管理类公司则被称为“乙方”。尽管财务外包在西方企业中应用已经十分普及,但真正实施财务外包的企业还只是少数,而且外包内容及方式也十分有限。因此,财务外包就如同“最熟悉的陌生人”。在寻找外包的合作方以及签订合同、实施外包,乃至甲方逐渐过渡到自己建立共享中心,在这个过程中,甲乙双方的权责也并非我们预想中那般顺畅。

在整个过程中,该需要警惕哪些“坑”和陷阱?需要提防哪些误区?本刊特别请来泛亚班拿(Panalpina)国际物流运输集团(武汉)全球商务共享服务中心(以下简称为“泛亚班拿”)总经理黄冠程、北京华财会计股份有限公司(以下简称为“华财”)外包事业部总经理张强,这两位资深业内人士将分别从“甲方”、“乙方”的视角,帮我们梳理在这个系统工程的建设中,需多加关注的暗礁。

甲方视角

与黄冠程的对话始于本刊今年9月期的《共享不必有“财”》。

作为世界上最大的货运和物流集团之一,泛亚班拿成立于1935年,总部设在瑞士巴塞尔,其核心业务就是综合运输业务。目前,泛亚班拿在中国武汉建立有包括大中华区出口海关报单处理、全球大客户货物物流的跟踪、全球主数据、运价的维护与货物跟踪系统更新、亚太及北美的IT业务(主要包括用户账户系统管理以及权限维护)等七大业务在内的共享中心,被他们自己称其为GBS。而泛亚班拿的“标准化”财务是外包给某国际咨询服务专业商位于菲律宾马尼拉的分部。

在黄冠程看来,外包中需要引起关注的风险主要包括操作、协议、价格及退出等层面。

所谓操作,简而言之其实主要涉及工作转移。当甲方要把业务外包给乙方时,乙方通常首先需要决定怎么把工作转接过去。就移管工作而言,通常有三种做法。第一种“你怎么做,我怎么做”。乙方需要先期记录好甲方现在的财务操作体系,诸如使用的系统、有没有SOP(Standard Operating Procedure,标准操作程序),“如果没有,乙方可能会在旁边帮你写,也会询问你现在的操作流程中还有什么问题。”黄冠程介绍道。

第二种是“一边接、一边改”。这种周期可能会变长、成本也会更高。“选择第一种直接打包,乙方不改甲方的东西,你怎么做、我就怎么做,直接接过去了,这种是最快的,但日后需要修整的工作比较多。第二种做法,乙方承担了一部分咨询的角色,它会先看下甲方的流程,然后在接之前就帮甲方做好修整改善或是一边接一边改。”

而第三种则是成本最高的“乙方改好了再接”。黄冠程接着介绍,“一般甲方会选择第一种或前两种同时进行的方法,而不会轻易选择第三种。因为你一旦决定要做外包,消息传出去,你的员工就可能开始找工作了,那如何保证流程、如何做转移就成为Big Trouble。”

就协议层面,“坑”要显得多一些。关于服务协议可以分成两个,即SLA(Service Level Agreement,服务等级协议)与OLA(Operational Level Agreement,操作等级协议)。

何为SLA?通俗来讲,乙方在接财务外包单时,甲方需要讲明乙方提供的是什么样的服务,“做单证或票据、做账等,准确率要达到多少。这些都将以书面形式拟定下来。”而OLA,通常是乙方提给甲方的。“要求客户的数据要准、在当地的税务或财务官要配合等。”

两个协议的关键点在于,如果签得不好,日后很容易发生扯皮现象。例如,发账单这个简单的事情,如果你之前的SLA没有签好,那日后乙方会拖延。另外,甲方对业务部门也是有要求的,体现在OLA,这样才能保证乙方的SLA协议可以顺利达成。“在外包的过程中,如果没有把希望达成的效果,例如及时性、效率等白纸黑字地写清楚,一旦有争执,就没有办法说清楚到底谁对谁错。因为甲方一旦外包了,以前部门中的这些人就会走了或者轮岗,所以鬼扯是没有用的”。

此外,价格层面“双方是以人头还是以工作量来定价,这是需要搞清楚的”。例如,如果甲方的业务扩大,乙方会提出增加人手、进而提出多收费。而工作量衡定价格时,“是以发票的数目还是以报告的数目来计价,这些也是需要甲乙双方提前讲清楚的。”黄冠程补充道。

除了这些显性因素外,还有隐性现实因素。在财务外包操作过程中,一些咨询机构例如IBM等其内部是有系统开发、流程优化工作的。“这等于说他们开发了新系统。他帮甲方做时是不会额外收钱的,但问题是当他要还给你时,请不要忘记那个系统是他的,如果你选择要,这里没有强买强卖;如果不要,接手后你自己做时打算怎么弄呢?如果你不用他的系统,你都不知道要用多少人才能完成剩下的工作。”

同样很难避免还有退出层面的问题。万一甲方对乙方不满意,是可以中止合约的,但如果合同签约期是10年或是更久,甲方怎么办?拖得起吗?所以甲方在签约之初就应有中止协议、退出条款的意识。除此之外,黄冠程还特别提醒,“中止合作过程又是怎样?退出的流程怎么做?乙方是立马甩手还是要给甲方足够的时间来缓冲,这些对甲方的业务影响是很大的,所以退出条款对甲方来讲相当于一个保险条款。”

乙方观点

甲方在选择财务外包服务商(乙方)时需要考虑哪些因素?面对这个提问,张强认为可以细化成四点:

首先,要看外包服务商的专业实力,是否熟悉财务政策、有无实际经验;其次,要看外包服务商是否拥有相应的质量和信息安全的资质。“以华财为例,从技术和机制上我们为了保护数据和资料的安全做了很多年的努力,为此进行了长时间的研发,获得了ISO9001质量管理体系国际认证以及 ISO/IEC27001信息安全体系认证。”再次,外包服务商是否有足够的财务专业人才库满足对客户不同业务的交付;最后,需要关注外包服务商是否有管理财务外包项目的能力和体系。

為了满足客户需要,实现甲方对管理服务结果、考核结果的要求,解放其日常琐碎工作,华财目前采取项目管理的模式,帮助客户去做财务外包工作。每位客户委托的事项作为一个项目进行管理,实行全面管理体系。由组员、组长、项目经理、项目总监层层监控,保证项目的质量、人员质素、工作效率及人员稳定性等。准确而言,据张强介绍,作为财务外包的承接方,华财目前提供的服务主要包括财务核算流程、税务申报、出纳、发票模块操作及费用审核等。而财务外包产品给甲方绩效带来的显性及隐性改善,张强则认为华财的做法体现在四方面:

首先,华财的员工会在客户现场负责日常工作完成;其次,由项目组长负责员工日常工作质量监控、员工日常辅导、新员工培训,参加每月与客户的项目对接会并完成项目执行手册整理;再次,由项目经理负责日常巡场、工作监督指导、组长及员工情商管理,与客户每月项目对接会汇报项目情况并沟通问题、安排实施改进,指导完成项目执行手册整理;最后,由项目总监负责项目经理的日常管理、季度会议、半年会议及年度会议参与汇报,听取客户对外包服务团队整体意见并实施改进。

无论甲方的严谨慎重还是乙方的细化分工,可以说都是尽量规避日后的责任以及产生的问题。外包会涉及很多专业的细节,也许陷阱并非人为设计,但知己知彼的事前准备,总要好过拖时耗财的事后争执。