浅谈对绩效管理的理解

吴晓晖

摘 要：绩效管理对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。本文主要对绩效管理进行了探析，通过对绩效管理深入的理解与分析，阐明了绩效管理的内涵以及绩效管理对企业的影响。

关键词：绩效管理；人力资源管理；基本过程

中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）06-19-2

引言

如果把人力资源管理比喻成一辆豪华轿车的话，绩效管理就好像是这辆汽车的发动机，发动机的好与坏直接影响着汽车前进行驶的速度与动力。所以说绩效管理是人力资源管理的基础与重心，是人力资源管理的核心驱动力。

1 绩效管理的基本概述

绩效管理作为一种管理思想，一种内驱力，主要体现在两个方面：系统思考与持续改进。系统思考是对综合考虑交织在一起、相互作用的各种问题的最好诠释，是需要我们在看待问题的时候，不能静止的、孤立的、片面的对待问题，而是能够站在一个更高的视角，通过换位思考去剖析问题的本质。系统思考直接决定着绩效目标的制定、绩效管理的过程监控、绩效考核与评价这三个绩效管理环节能否发挥其真正作用，能否支撑战略的落地与执行，检验战略的执行是否在按照既有的轨道推进。持续改进是一个不断学习，不断总结进而不断提高的过程。打造学习型组织、通过知识管理、培养发展计划提高员工能力，从而进一步提升组织的核心竞争力是对持续改进的最佳解读。持续改进是对考核者与被考核者双方的共同要求，是一个相互作用的过程，绩效管理过程中的面谈反馈与制定改进计划，就是在不断的持续改进的过程。通过绩效管理中的五个环节与系统思考、持续改进的对应关系，从另一个侧面反映出绩效管理是保证战略落地，提升组织核心竞争力的重要支柱。

2 绩效管理发挥作用的基本原则

绩效管理能否发挥真正作用，还需要基本原则为绩效管理的有效开展保驾护航。记得美国著名人力资源专家迈克尔·茨威尔总结过绩效管理的五个基本原则，可谓提炼的非常之经典，主要体现在讲真话、服务、责任、轻松、同情心五个方面。讲真话意味着在绩效反馈中把信息真实地反馈给管理者、员工和合作伙伴，把意见、事实、判断和感受真实地表达出来。服务代表着在绩效评估的过程中，评估应该服务于员工，为员工的改进与发展作服务。所谓责任是从两个角度来解释，从员工角度来说，只有让员工理解并对他们为了完成目标所做的和未做的事情承担责任，员工才知道需要什么来提升自己；从管理者角度来说，尽可能保证员工的成功是管理者的责任。轻松可以理解为从工作中得到收获，是一种快乐工作地精神境界。同情心代表着理解与产生共鸣，是一种换位思考，是错误发生后需要不断的汲取教训，完善自身。

3 绩效管理的基本过程

绩效管理是一个循环往复的过程，通过个体在公平与专业的组织氛围中，不断地发现问题、解决问题、改进提高，推动组织业绩的提升，保证战略的落地。

绩效管理的基本过程包括绩效目标的制定、绩效管理的过程监控、绩效考核与评价、绩效面谈反馈与制定改进计划五个环节。

绩效目标的制定来源于企业经营目标的分解，将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关个人。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，目标要“蹦一蹦，够得着”。任何不切实际或者过于容易达到的目标，对于推动经营战略的落地都将带来不利的影响。制定绩效目标要遵守SMART原则，S代表具体的，M代表可衡量的，A代表可以达到的，R代表要与其他目标具有一定相关性，Time-bound代表具有明确的截止时间。绩效目标的分解过程是自上而下逐级进行的，并且在制定过程中直线上级需要与下级对绩效目标进行反复沟通，经双方达成共识后，才可对绩效目标最终明确。绩效目标不是直线上级压给员工的任务，而是上级和员工双方共同努力的方向，所以员工的意见必须要考虑。

绩效管理的过程监控是绩效管理过程中的重要组成部分，在过程监控中重点关注沟通与辅导。直线上级需与员工保持积极双向沟通，对员工进行有效的绩效辅导，帮助员工提高绩效能力，使绩效目标朝预定的方向前进。

绩效考核与评价的方法很多，目前在企业中应用比较多是强制分布法，目标考评法，相对比较法等方法。本文中将对这三种方法做详细的介绍。

3.1 强制分布法

强制分布法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它80%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

3.2 目标考评法

目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。

3.3 相对比较法

与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“2”，工作较差的员工记“1”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。

绩效面谈反馈环节是将绩效评价的结果通过面谈的方式反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期內的绩效情况进行绩效面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，同时制定下一考核周期的绩效目标。绩效面谈反馈是绩效评估工作的最关键的一环，能否达到绩效评估的预期，取决于绩效反馈的实施效果。在与被评估对象进行绩效面谈反馈时，考核者应以倾听为主，在倾听的过程中要注意沟通表达的方式与技巧，要对被考核者的行为与表现进行评价，而不针对被考核者的人格与品质做评价。

制定改进计划是绩效管理过程中最后一个环节。绩效改进计划是指根据被考核者有待发展提高方面，所制定的有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。被考核者绩效改进计划通常是在考核者的帮助下，与考核者共同讨论制定。就被考核者工作成果、存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。制定绩效改进计划时，首先要寻找绩效差距，差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。其次要分析形成差距的原因，从多个维度分析形成差距的原因，并找出哪些原因是可以通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作，才会纳入到绩效改进计划之中。也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。最后，找出可能的方法并制定改进计划。考核者与员工要共同确定改进目标，并找出改进方法完善与改进。

4 绩效评价结果的应用

绩效评价结果的有效应用，主要集中在员工薪酬调整、奖金核算、员工配置、培训开发等方面。

绩效评价结果运用于薪酬调整，主要体现对员工的激励。通过将绩效评价结果与其所获得的经济报酬紧密联系在一起，即绩效调薪对员工产生激励。

绩效评价结果运用于奖金核算，主要体现对员工业绩表现的认同。通过将绩效评价结果与绩效奖金核算挂钩，实现对员工的激励。

绩效评价结果运用于员工配置，主要体现在将合适的员工配置到合适的岗位上，根据不同岗位上的业绩表现确定员工适合的岗位，从而实现人岗匹配。

绩效评价结果运用于培训开发，主要体现在将评价结果中发现的能力短板与培训发展联系在一起。通过培训发展提升任职资格中的关键能力，促进人员能力的提升从而加强整体企业核心竞争力。

5 结束语

在企业管理中，绩效管理要与企业的战略与运营管理紧密结合，通过将战略目标逐级分解，制定各层级目标，保证战略以及运营管理的落地生根。

参 考 文 献

[1] 方振邦.战略与战略性绩效管理[M].北京：经济科学出版社，2014.

[2] 付亚和.许玉林.绩效管理[M].第二版.上海：复旦大学出版社，2012，5-201.