领导者要学会“分身术”

文/本刊记者 宋攀

更具领导力，领导者需要接受一个悖论：“变得更重要，但更少卷入。”

“医院院长真不是人干的活儿。我要不是坚持每周三次的锻炼，根本无法坚持工作。”

“我是医院院长，也是医学院的副院长，还是国家重点学科的带头人。工作日做管理，晚上和周末做医教研，几乎没有自己的时间。这就是双肩挑干部的日常。”

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医院院长们私下的“袒露胸襟”，让人在敬佩其敬业之余，也多了份对其高压之下工作的同情。要想改变这样的工作、生活状态，应该从哪里做起呢？

近日，英国普华永道国际会计事务所（国际四大会计师事务所之一）卓越领导力培训中心主任Jesse Sostrin在《哈佛商业评论》发表文章指出，领导者最困难的转变之一是从“做”到“领导”，而“要想成为一名伟大的领导者，要学会‘被代表’”。

Jesse Sostrin认为，增强影响力，更具领导力，领导者需要接受一个悖论：“变得更重要，但更少卷入。”正像忙碌不代表工作卓有成效一样，领导者要避免成为一个“超大的个人贡献者”。因为这不仅会让诸事缠着你不放，更重要的是，它会因为你的事必躬亲，难以发挥团队成员的最大效能，从而削弱了领导者的影响力。

当你带着“变得更重要，但更少卷入”这样的思想去审视日程安排表，在考虑自己要不要“挽起袖子”去做一项具体的事时，你可能会拿捏不定。Jesse Sostrin给出了一个简单的判断依据是：“卷入”是“机会、任务、你去做选择”的组合，而“更重要”则是这件事情的成功取决于你如何果断和明智地激活你周围的人。后者意味着领导者要去塑造团队成员的思想和想法，而不是决定他们的计划。

反思自己是不是“卷入”太多时，一个简便的办法是：假设你因故无法工作一周，你的倡议和最关注的事情是否仍然会持续向前。如果你的答案是“不会”或不太确定，四种提升“重要性”的策略可以帮到你。

从原因开始。为什么要做这件事？你为什么选择让这个人去做？如果你无法表述清楚，那么你很难激励到你的伙伴。一个普遍的心理是，如果人们无法理解要做的事情的重要性，不明白自己如何融入进去，那么他们将懒得关心。因此，领导者要讲清楚事件的背景信息、机会的独特性、伙伴在整个大局中的位置。

激励使命。人们会对期待发生的事兴奋，但只有其清楚自己在事情中的角色时，才会被赋予使命。领导者一旦定义了工作，并划出了伙伴可以开拓的疆域，确定与之能力相匹配时，要通过沟通小心翼翼地传递额外期望。如果事情要完成得一丝不苟，就要作出明确要求。最后要确定伙伴理解了你，并受到了激励。像“我告诉他们了，我觉得这样的事情应该怎样完成”的话，只能证明你的激励失效了。

适度卷入。卷入是必须的，但“度”很重要。适度卷入的标志是你负责提供支持或责任的“同意”意见。比较棘手的情况是，事情不是朝着你所希望的方向发展。进一步卷入，就有意无意地干预到了伙伴的主动性；太放手，可能会失去反馈机会，而这个机会有可能影响全局。此时，寻找自己的位置，你可以询问“伙伴”，按照他们的方式，恰当的卷入水平是怎样的。

练习说“是”“不”“是，不过”。一个成功的投资者不会把钱投到任何一个来到他面前的机会。领导者也要具备对自己时间的洞察力。仔细评估收到的各种“要求”。将要求与你最擅长的最具价值的贡献保持一致。如果两者匹配，你回答“YES”，就把时间和注意力集中在了亲密的关系上。如果不匹配，说“是，不过”，找到别的人来代替你，你可以依然询问、鼓励、领导，此时，你的角色已经成为催化剂，而不是举重的肌肉。或者你也可以视情况说“不”，并以商业用例说明为什么你的努力和注意力会在其他地方产生更大的影响。