TOC法则在项目时间管理中的应用

文/黄兆富，中国人民大学商学院

1 引言

对于项目有很多种解释，简单来说，所谓项目就是计划要解决的问题，必须完成的工作。项目有明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。而项目管理就是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。[2]

项目三要素是：时间、内容和费用。项目的时间、费用、内容及质量相互间有着密切的关联与依赖，其中某个因素发生改变，都将给其他因素带来影响。例如，增加项目的内容，将使项目所需费用及时间增加。而项目质量标准的提升，需要增加项目的时间、费用及内容。而根据项目执行的经验，几乎没有项目可以按照项目开始前的计划完成，在项目执行过程中会有各种不确定的事情出现打乱原计划、原预算，而这些不确定因素都是无法预测和预防的。

例如一个筹建新工厂项目，交付日期常常会晚于计划日期。在项目总结时，我们经常会听到项目经理的分析：恶劣天气导致停工建筑工程延误、机器供应商遇到始料不及的难题导致机器迟交货、现场施工遭遇到很多的意外等等。这些因素都影响了原项目计划。另外，项目经理还会提出：公司高层开始就给出了不切实际的排程、公司基于价格原因选取交货时间不可靠的供应商。这些额外的因素都会对项目管理的工作带来直接影响。

所有的问题都会指向别人的错，不确定因素是所有项目的典型特征，而这些隐藏在项目中的不确定因素是管理不善的主要原因。[3]由此看来，我们必须找出更有效的方法来管理项目。

2 安全时间的产生

为了应对随时会出现但又无迹可寻的不确定因素，经验丰富的项目管理者是如何应对的？俗话说兵来将挡，水来土掩，既然知道意外会出现，项目管理者肯定会根据以往经验，提前留出应对时间。那么这些应对时间是如何预估的？我们以一个简单的例子来做说明。

如果把从A开车到B作为一项工作要求有人完成，他会要求多少时间呢？大部分人都会把完成概率比较大（大约80%-90%）的时间作为一个标准时间，以应对路上的意外情况。我们把预估时间与50%可能性完成这项工作的时间差称之为工作人员为了应对不确定因素留出的安全时间。

实际上，在工作的各个环节中都会留有安全时间，而且不确定因素越大，预估时间越长，安全时间也就越长，我们会发现如果以90%概率作为预估时间，每个步骤至少有100%的安全时间。那么项目管理者是依据哪些因素做预估的呢：

第一：预估时间是根据项目经理个人管理经验来制定的

第二：涉及管理层越多，完工时间预估会越长，因为每层都会加进各自的安全时间

第三：预料到公司或客户会削减整体完工时间，各人预先加大安全时间以自保

那么加入到各个环节中的安全时间，对于应对隐藏着的不确定因素到底能起到多大的作用呢？

3 安全时间被浪费

安全时间是人们在接受任务时为了应对不确定因素所加入的应对时间，但是在实际工作中每当遇到意外情况，项目的进展还是会被延误。也就是说我们加入的应对不确定因素的安全时间没有起到预想的作用，那么是我们加入的安全时间不足还是遇到的不确定因素太多？实际上，我们预留的安全时间没有真正起到应对不确定因素的作用，而是在其他方面被无情的消耗掉了。

3.1 拖延症

在项目管理的传统做法中，着重强调按照预定时间完成各项目的任务。人们普遍关注deadline，认为确保项目准时完成最好方法就是要设法让项目的每一个环节都准时完成。那么当一个人接收到一项新的任务，他会根据在手任务的deadline排序，优先处理最为紧急的工作。对于那些deadline较晚的工作，为什么要提前启动呢？

3.2 帕金森定律

在实际项目管理工作中，没有人会承认加入了安全时间。如果提前完成工作并上报，那么他们以后便会被要求以这个时间为标准时间。为了以后能够继续得到安全时间，即使能提前完成工作，也会自动加入一些不必要的检查等环节直到deadline的到来。因此一个环节地延误会全部转嫁到下一个环节，而提前完工所争取的地时间通常会被浪费掉。

项目的实际构成会有非常多的并行步骤，当其中最大的延误被转嫁至下一个步骤，而其他任何环节提前完工都对整体起不了提前作用。

3.3 多任务工作模式

在实际工作中，一个员工的工作完成是其他工作开始的先决条件，那么所有人就会争抢这个资源，因此会造成这个员工在不同的工作中跳来跳去，每个工作的完工时间会延长。

为了应对不确定因素，加在各个环节中的全时间全部被浪费掉而没有起到应对不确定因素的作用。

4 关键路径的重要性

项目管理者预留的安全时间没有起到应对不确定因素的作用，项目计划被无情的打败，看来项目管理需要更合理的管理方式。

通过分析项目甘特图，试图找出更为合理的项目管理方法，以新建工厂为例：

简单来说分为两条路线：第一条是兴建建筑物-令建筑物发挥功能-安装机器需用时间150天。第二条是挑选设备供应商-供应商交货-安装机器需用时间135天。

第一条路线在时间上比较长，决定了新建工厂的完工日期，称之为关键路线，称第二条路线为非关键路线。很明显：关键路线决定了整个项目的完工日期，关键路线上的任何延误都会延误整个项目。

那么针对第二条路线的启动时间有两种方案：

4.1 提前启动，与第一条路线启动时间相同

4.2 延迟启动，根据第一条路径的完工时间倒推第二条路径的启动时间

两种启动时间是基于不同的出发点考虑，各有利弊。提前启动的可以保证第二条路线有足够的时间完成，减少第二条路线的隐患，是一种比较保守也是比较保险的工作方式。延后启动最大的优点是资源的合理利用，不会把资金、人员提前占用，造成资源浪费。这是目前大多数管理人员采用的方式。当然这种方式造成的结果是，这条路线的关键性将与关键路径同样重要，这条路径上的任何延误也会造成项目整体完工时间的延误。不同的管理者会采取不同的开始时间。

衡量项目进度的方法是将已经完工的工作量与整体工作量做比较。这样的衡量机制会鼓励每条路线提前开始，每条路线上的进度都会体现项目的整体进度。并且某条路线的进度也会弥补其他路线的延误。

当一条路线上遇到意外情况出现延误，转向其他路径发展的话，在项目进展报告中体现不出来，但是当路径汇合时，都会体现在延误的那条路径上。

5 TOC制约法管理哲学

在管理过程中，管理者普遍认为对任何一个环节的改善都会对整体改善造成促进，任何局部的改善必然会自动演化成全局的改善。因此在工作中，为达整体改善，必须发动各个环节的局部改善。这是显而易见也是各个在追求改善的企业所采取的做法，称之为“成本管理哲学”。

但是TOC提出了“有效产出管理哲学”。TOC认为一个完整的过程是由各个环节相连接组成的，影响整个过程的决定因素取决于最弱的那个环节。

假设某环节不是整个链条中最弱的环节，按照成本管理哲学的要求，一如既往的进行改善，并取得了改善成果。但由于该环节并不链条中是最弱的环节，取得改善后对于整体效率并未起到促进作用，如果生产多了，唯一的结果就是后续环节消耗不了的半成品W IP越来越多，而WIP增多，会导致成本上升。我们要求该环节的产量比它的实际生产能力低，不是为了保障有效产出，而是为了控制成本。因此单独的改善对企业整体是没有帮助。

TOC强调保障有效产出的重要性，不强调局部的表现！那么T OC是如何做改善的呢？

TOC将整个过程中最弱的环节称为瓶颈，通过对瓶颈的改善来达到整体效率的提高。具体步骤是首先要找出整个过程中最弱的环节即瓶颈，通过改善来提高瓶颈的效率。改善有两种方法：第一通过增加人员及设备来增加产能、第二挖掘原有环节的潜能，尽量利用。首先本着成本控制原则挖掘该环节的潜能，并且要求其他环节的产能匹配瓶颈环节的产能不得超出。当瓶颈的潜能被挖掘后仍低于其他环节就需要增加人员及设备来继续加强瓶颈的产能，直至瓶颈不是最弱环节。

我们将以上步骤总结为：

NO.1、找出系统的制约因素

我跟叶霭玲领取结婚证的事，尽管想暂时瞒着白丽筠，白丽筠还是第一时间知道了。女人在这种事情上可能有遥感一类的神秘功能吧，反正我没有告诉她，也想不出她会从什么渠道得知此事，可是她当天就知道了。知道了，她也没有与我吵闹，只是淡淡地说了一句，做了新郎官了？我羞得面皮紫胀，找不到话来应付她。白丽筠又说，今天是你的喜日子，可是你却到我这儿来了。

NO.2、决定怎样挖尽制约因素的潜能

NO.3、其他环节迁就瓶颈

NO.4、将制约因素松绑

NO.5、持续改善的程序

这便是TOC立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标的哲学思想。[4]

6 TOC法管理项目的关键路线

前文提到，关键路线决定了项目的完工时间，在项目管理过程中应着重考核关键路线的完成情况，并把关键路线作为项目的瓶颈。

根据前文所述，每个环节中都加入了大量的安全时间，而安全时间最终会被无情的浪费，因此关键路线的时间肯定也会被浪费。关键路线上的任何延误都会影响项目的完工时间。因此要有效的管理项目必须下定决心将安全时间剥离。

将预估时间减半（参考前文几乎每个步骤都留有100%的安全时间）。把节省出来的这部分安全时间放在最要害的地方，以保护制约因素－－关键路线的完工日期。把安全时间置于关键路线的末端，形成一个项目缓冲，称之为project buffer。这种缩短每个步骤来设置缓冲的方法很好的避免了拖延症带来的安全时间浪费。工作人员没有空闲的时间，不需要再关注deadline，接到项目后必须立刻开始。

非关键路线最终会与关键路线汇合，非关键路线上出现的延误，在与关键路线汇合时仍然会影响关键路线的进度。为了保护非关键路线对关键路线的冲击，必须在非关键路线与关键路线汇合的地方插入时间缓冲，称之为接驳缓冲（feeding buffer）。接驳缓冲的时间来源也是原步骤预估时间减半节省出来的时间。这就解决了非关键路线的延误对关键路线的冲击。

解决了拖延症和帕金森定律对安全时间的浪费，TOC法还需要解决多任务带来的时间浪费。

为了能够准确高效的在各个任务中切换，应该针对关键部门设立资源缓冲。首先关键部门的工作以保证关键路线工作为准则，不允许出现关键路线上需要人却相关人员在处理其他工作的情况。

资源缓冲的具体操作为：关键路线需要介入前一周通知报警，提前三天第二次通知报警，提前一天第三次通知报警，当关键路线准备就绪时，相关人员必须停止其他工作介入关键路线。免除警钟误鸣及缩短每个步骤地时间，对减少多任务有很大的帮助，工作人员不需要频繁的在多个任务中跳来跳去。通过以上改进，安全时间不再被无情的浪费，而是置于最需要的地方，即使有环节延误，也会有真正的缓冲机会。此外，还需要改变衡量进度的方法，只衡量关键路线完成的百分比。

简而言之，TOC项目管理准则是：专注于更少的任务，聚焦于使用关键链与战略性资源，更快速地完成工作。[5]

[1]（以）艾利.高德拉特.目标.电子工业出版社第3版.

[2]哈佛商学院出版公司.王春颖译.项目管理.商务印书馆.

[3]胡立鹏、康路晨.项目管理工具箱第2版.中国铁道出版社.

[4]（美）彼得.德鲁克.卓有成效的管理者.机械工业出版社.

[5]（以）艾利.高德拉特.关键链.电子工业出版社.