转型国营酒店管理类人才流失问题探析

王翔

受我国当前经济发展大形势以及国家政策因素的影响，国营酒店经营环境发生了深刻而复杂的变化，这与酒店转型发展后普遍面临管理类人才频繁流失的问题紧密相关。本文阐述了国营酒店转型后，在原有落后的经营体制下，管理类人才流失的现状，分析了管理类人才流失的原因，并提出应当从树立正确的人才观念、健全制度体系等方面入手转变人才流失导致的酒店经营危机，旨在为经历转型风波的国营酒店能够继续健康发展提供参考。

国营酒店管理类人才流失

对于劳动密集型的酒店来说，酒店管理人才不仅是酒店企业稀缺的人力资源，更是酒店业重要的人力资本。特别是对于在国家政策的指导下，对产权、管理、技术等方面进行了深度改革的原国营酒店而言，管理类人才是酒店经营不可缺少的支柱。管理类人才除了具备较强的工作主动性、执行力以外，还掌握酒店的核心业务，能够控制酒店的核心资源，并对酒店的发展具有较为深远的影响。因此，在经济文化高速发展的时代，要想在日益激烈的市场竞争下获得胜利，吸引管理类人才、留住人才已成为酒店业实现可持续发展的关键。

1国营酒店人才流失的现状

随着行业之间人才争夺战的日趋激烈，酒店人才的频繁流动问题日益彰显，而人才的高流动率一直以来都是困扰国营酒店的重大难题，是制约酒店业整体发展的一个瓶颈。改制后部分国营酒店仍然和各级政府、国有企业和事业单位保持着行政隶属关系，致使改制后的原国有酒店并没有从实质上脱离行政干涉，管理体制僵化，员工特别是管理类人才流动性非常高。根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对中国23个城市部分星级饭店的调查统计，近5年饭店业员工平均流动率高达23.95%，其流动率大大地超过了其它行业正常流动率5%～10%的水平（2014年）。高流动率无疑会给酒店造成极大的人力资源危机，并造成后续的人才培养支出，对酒店的健康运营及市场整体竞争力形成消极影响。可预见的是，人力资源成本势必会进一步增加、队伍士气不足，人心焕散、甚至对酒店的服务质量产生负面作用。

同时，随着酒店业竞争的日趋激烈，酒店业员工的流失率始终居高不下。在流失的员工中，21岁～30岁这一年龄段的员工流失率最高，而这一年龄段的员工占酒店员工总数的比重约为36%，其流动对酒店管理的影响较大。据统计，酒店员工的年流动率一般超过了35%，有的酒店甚至高达50%。这样高的员工流动这就造成了酒店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。

管理类人才的流失对转型国营酒店管理的影响甚至是可谓十分巨大，其中酒店高学历、高层次的管理人才流失情况更加严重，他们往往是在参加酒店培训完后，掌握了一定的技术技能和服务意识后，选择了跳槽，一些外语好、学历高、能力强、年龄不大，且处于管理崗位及专业技术岗位的人才流动更加频繁。此类人才流失可能导致酒店经营成本低提升，酒店需要耗费更多的人力、财力进行特殊条件的人员招聘；在管理类人才离职前通常会经历一段时期的倦怠，甚至是抱怨期，关键员工的频频跳槽会对酒店的员工造成心理冲击，在员工群中形成整体的心理推移或思想浮动，从而可能降低员工生产效率，特别是转型国营酒店，更需要在酒店转型的过程中得到中高层管理人员丰富的基层操作经验的支持，这样才能有效的对下属员工进行督导。从而可以看出，酒店管理人员的大量流失，将会影响到整体的管理能力及水平，进而最终影响到酒店的整体服务质量，更有可能会降低酒店的核心竞争力。

另一方面，旅游业的繁荣带动了国营酒店业的蓬勃发展，而且由于酒店行业具有一定的区域性，这些决定了酒店的季节性。在旅游的旺季，酒店的客流量增大，相应的，员工的工作强度、工作时间也随之加大；相反，淡季时，员工较轻松，有的国营酒店甚至出现淡季裁员现象。因此，酒店工作的不稳定性使得一些员工想要寻找工作内容和休息时间有规律的职业。

2转型国营酒店管理类人才流失的原因

2.1缺乏完善的薪酬体系

我国转型国营酒店在分配模式上大抵承袭了国有企业的模式，这就造成管理类人才与酒店员工之间的收入分配的没什么相差，分配模式非常单一。通常情况下，员工的薪酬和职务、岗位呈直接关系，而并未将薪酬分配和员工的绩效进行绑定，这样一来，就极大的打击了那些管理类人才或者积极奋进的员工的工作积极性，薪酬体系并没有充分按照按劳分配、兼顾公平的基本原则。同样，在酒店的奖金的设计中，也并未根据实际的绩效考核对奖金进行分配，即便转型后的国营酒店开始依据以绩效考核结果为根据来进行分配，然而在实际的考核中，对酒店员工的考核往往十分形式化、流程化、没有起码的监督，其结果也无法真正公平、公开、公正。种种不完善的薪酬体系的集合，就导致了发生同岗不同薪、同绩不同酬的现象，令员工心生不满，进而造成人才流失。

此外，还有的酒店考虑到成本因素，没有严格遵守有关劳动法，只对有些管理层员工缴纳了医疗保险费、养老保险费、住房公积金，给一些管理类人才和一般员工提供的福利只是发放一些劳保用品。所接受的培训也只是军训、操作技能的培训。相比在外企或其他行业工作的人员的收入，在酒店工作的员工薪酬水平显然偏低。

2.2缺乏合理的晋升激励机制

酒店没有一套完整的晋升机制，提拔人一般依据员工的业务水平和领导印象，不能遵循能上能下的原则。国营酒店的高层人员变动固然非常稳定，但国营酒店的发展空间又有限，这样使一些管理层人才感觉升职无望，前途渺茫，员工没有在酒店熬下去的耐心，只有选择离职，跳到低星级酒店或民营酒店去从事管理工作或更高职务的工作。不少愿意在酒店业工作的员工采取走这种“曲线晋升”的路线来实现自己的职业生涯理想。有的则干脆离开酒店业，而去从事其他行业的工作。

此外，酒店激励形式单一老旧，对员工失去刺激作用或作用不大。职位提拔、岗位、加薪、奖金等激励方式对部分人群可能有一定作用，但没有考虑到管理类人才的真实需求的差异性，马斯洛的需求论提到人的行为总是围绕着需求展开的，而需求是多样化、多层次的，不同层次的员工需求也是不同的。根据中国企业家调查系统的调查：对于大多数酒店职业经理人来说，薪酬等物质性的激励手段已经无法满足其发展需要。对于这部分人群，肯定自己工作成果及个人价值的方式已变得更复杂深入，部分管理类人才将“实现自我人生价值”为职业选择目标，所以，激励形式过于单一也成为国营体制遗留下来的诟病和短板，没有综合考虑到管理人员不同的阶段追求会影响到这部分人才继续努力发展的动力。

2.3缺乏正确的人才观念

一方面，酒店经营者对人才管理的认识不清，没有正确的管理理念。大多数酒店管理者强调的“人本理念”的管理理念并未实际落实到管理过程中。毋庸讳言，现阶段，国内很多的国营酒店高层管理者的管理理论与实践水平还是处于非常低级的阶段，忽视了人才的重要性。尤其是在部分酒店，酒店高层管理者并未将人才看成是平等、有思想的个体来对待，而只是将其看成是“打工者”和为顾客提供服务的工具，不懂得换位思考。另一方面，现在的酒店业普遍默认了一种所谓的“快餐式”的雇佣理念，酒店管理者对流动率根本不在意，并未形成正确的用人观念，没用认识到正确的人才观念确实、管理类人才流失对于转型酒店发展所造成的长期负面影响。

3防止管理类人才流失的对策

3.1树立人才为本的经营理念

酒店经营高层需要及时地转变经营观念，树立人才流失危机意识，清楚的认识到人才流失对于酒店的影响程度。酒店只有真正意识到人才流失的危机，方可做到提前防范，才能实现可持续发展。酒店需要明白管理类人才是酒店发展的基石，明白人才流失危机的危害性，树立人才为本的经营理念，确立正确的战略战术，创设一整套人才流失的预警机制，强化和人才间的沟通。

酒店应当定期的其内外部环境进行SWOT分析，看清所处的发展环境，找寻机会，面对挑战，对酒店资源、酒店文化、竞争力等施以客观的评估、分析，并认识到其他竞争对手的人才优势和劣势。酒店要及时了解员工的异常行为，尽早发现员工的流动意向，并采取合理的改善措施。

3.2建立合理的晋升制度

酒店应该制定出公平合理的晋升管理制度，这样对调动员工积极性，增强归属感、维护酒店正常运转都有深远的影响。让员工觉得自己的付出与结果成正比，便会更愿意留在酒店，为酒店尽自己的一份力量。

一方面，酒店为资深员工、领班、主管和经理提供晋升机会。一般的处理方法是可以给与资深员工和经理一定的股份，工作绩效越高，酒店股份价值可能越高。饭店员工应该加强对自己未来事业的认知，对自我职业性向进行评估，了解自己未来的发展方向，并且有意识地去了解酒店的发展机会，而酒店也要充分重视职业生涯辅导，完善员工的自我事业认知，对提高其职业生涯满意度起到积极作用，从而降低饭酒店员工流失率。

另一方面，帮助各级员工制定个人职业发展计划（人才梯队建设计划）。在作好工作分析、岗位设置、招聘、培训等基础性工作后，逐步建立和完善酒店的招聘体系、培训体系、薪酬体系和考核体系，条件成熟后再进行系统的人力资源规划和职业生涯指導等高层次人力资源工作。

3.3建立公平合理的薪酬体系

合理的薪酬、配套的福利，是酒店吸引人才、留住人才的关键因素。而在市场中，很多酒店现行的依然还是原有体制下的岗位工资加绩效的待遇模式，在确立员工的薪酬环节上，依然有着很大不完善的地方。故而，酒店要通过健全薪酬制度，来达到人才的物质需要。

首先，研究制定合理的薪酬体系方案。可以在当地的酒店业展开大面积的薪资调查，明确适当的薪酬项目与具体结构。并利用这份薪资调查，创建不仅符合国营酒店自身发展，又可以尽可能地满足员工需求的薪酬构成体系。按照市场所参考的薪酬水平，来确定酒店自身薪酬水平在市场中的定位。

其次，建立透明的薪酬制度。酒店业的员工薪酬在一定程度上是比较透明的，为了留住员工，酒店应提高其员工基本工资水平，制定具有一定吸引力的薪酬奖惩制度，用较高的薪酬待遇留住员工。同时，酒店应该根据员工对酒店付出的多少给予相应的薪酬，即“透明式分配”的薪酬制度，将公平、公开、公正的绩效考核与酒店服务质量当成是进行工资分配的决定性标准，对于工作业绩很好的员工、管理岗位人才都应该给予物质奖励或者提升其职位，让优秀员工的价值得到充分的体现。这样一来，不仅能够体现出多劳多得，达到人才之间的激励和示范效应；另一方面，也可以极大地消除管理人才对薪酬待遇不公的猜疑心理。

最后，要行之有效的执行薪酬制度。国有酒店的高层管理者多由原管理的单位直接任命，体制改革后虽有所改变，但原有体制诟病残留，管理决策制定限制多，执行力差，容易导致新制度执行不到位，造成空有其说，徒有其表。所以，在健全合理的薪酬体系建立后要严格的贯彻执行，确保其发挥效果。

3.4加大员工培训投入

对于酒店管理类人才而言，除了待遇之外，自己能否在这个酒店得到进步和成长，是否有学习的机会也是员工所关注的，这就需要酒店太将员工的培训和学习放到一定高度去对待。同时，从某种程度来讲，员工的成长和进步也就意味着酒店的成长和进步。针对管理类人才的培养，酒店首先应该建立结构化的知识体系，从行业特点、人际关系处理以及职位本身的专业知识等角度去丰富管理类人员的理论知识。要安排针对性的实践，将理论知识与日常管理实践相结合，提升管理效能。另一方面，可以采取灵活的培训交流方式，例如，交叉培训，可给管理类人才更多的发展机会，在不同的岗位上学到新鲜的知识和技能，保持对工作的新鲜感和刺激感的同时，掌握更多的技能，提高自身能力，使其在日后的职业发展道路上更加顺利，也将为酒店带来未来的人力资本收益。

参考文献：

[1]石雨桐.浅析酒店管理专业人才流失的原因及对策[J].商业故事，2016，15（14）：65-67.

[2]才永革.关于酒店管理过程如何控制人才流失的策略思考[J].华章，2012，17（05）：41.

[3]刘江海.人力资源短缺下的南昌酒店业应对策略探析[D].南昌大学，2011.

[4]陈士伟.由员工流失现象谈酒店人力资源管理[J].中国商界（上半月），2010，32（05）：164-165.

[5]高敏.企业人才流失探析——以酒店为例[J].赤峰学院学报（自然科学版），2015，28（05）：107-108.

[6]许胜德，田晓霞.乌鲁木齐市星级酒店人才流失分析[J].旅游纵览（行业版），2011，17（04）：45-46.