转型破解老油田发展困局

□ 本刊记者 孙清华

转型破解老油田发展困局

□ 本刊记者 孙清华

中原油田第二社区工作人员到居民家中征求对“四供一业”分离移交工作的意见和建议。范兆玮 摄

中原油田以油公司建设为主线，以专业化改造为方向，以“四供一业”移交为契机，精心布局油气开发、油气服务、公共服务三支队伍建设，正在探索一条老油田依靠改革创新实现提质提效、迈向中高端健康发展的新路子。

过去一个计量站需五六个人看护，现在无人值守；只要轻点鼠标，一个人就能干完以往十几个人的工作量。2016年11月18日，中原油田采油六厂马厂采油管理区中控室的显示屏上，全区300多口油水井生产情况及周围环境一目了然。

作为我国最后一个以会战模式建成的油气田，中原油田东濮老区经过40年的勘探开发，剩余储量价值较低，资源基础薄弱，保障能力富余、人员多、效益差的矛盾愈发凸显。面对困局，中原油田以老油田“减负瘦身健体”为着眼点，坚持创新驱动，深化结构调整，以油公司建设为主线，以专业化改造为方向，以“四供一业”移交为契机，精心布局油气开发、油气服务、公共服务“三支队伍”建设，正在探索一条老油田依靠改革创新实现提质提效、迈向中高端健康发展的新路子。

油公司改革“瘦身健体”

长期以来，油田油气生产业务普遍存在队伍规模偏大、管理过于粗放、层级过多过杂、责权利不对等诸多现实问题。

近年，该油田在采油六厂先行开展试点的基础上，着力加快油公司建设，建立以“扁平化架构、科学化决策、市场化运营、专业化管理、社会化服务、效益化考核、信息化提升”为核心的油公司管理模式。新模式优化分公司、采油厂、管理区三级管理体制，定位分公司为利润中心，强化宏观管控职能，定位采油厂为服务中心，突出油气开发核心业务，定位管理区为成本中心，提升优化决策水平。采油厂按照地下地面统一、投入产出清晰的思路，剥离非核心业务，重组采油管理区。经过改革调整，油田油气生产业务基层单位由122个压减到48个，油气开发队伍人数由24774人减少到15585人。

2014年1月，油田整合采油六厂马厂、徐集、三春集等3个油藏经营管理区和马厂联合站，组建马厂采油管理区。现在，这个新型采油区应用数字化新技术，实现了井场无人值守、数据自动采集、生产状态实时监控。

在数字化支撑下，重组后的采油管理区，经过数字化改造提升，统一设置标准化班组，统一规范标准化岗位、标准化制度、标准化资料，转变传统生产组织方式，实现视频监控、数据采集、网络传输、自动报警、监控指挥、智能分析“六大功能”。

“以往，设备启停、油水计量等工作都需要人工完成。环境艰苦还能克服，但日复一日的重复性劳动，让我们感受不到自身的价值。”采油三厂员工寇亮说，“数字化更像是一场重新定义石油工人价值的变革，数字化将井场‘搬’到了办公室计算机的桌面上，采油工也变身为干净、体面的‘白领阶层’。”

专业重组促油气服务队伍“走出去”

1月8日，中原油田采油气工程服务中心作业二大队32名职工分别赴中石化西北分公司库尔勒地区和中石油鄯善油田，配合山东科瑞股份公司实施注氮气施工。

随着油公司建设的深入推进，如何破解油气服务专业化业务长期过度依赖主业，服务能力过剩、生存能力较弱的难题，成为必须直面的关键课题。油田在思想上突破围墙意识、篱笆意识，推进专业化大集中，建设专业高效的油气服务队伍，提升专业化技术服务能力和外拓市场能力。整合油气服务专业化队伍，剥离采油厂油气服务业务，电力业务划转供电服务中心，测试业务划转技术监测中心，作业、特车业务整合组建采油气工程服务中心，抢维修业务组建地面工程抢维修中心，车辆业务划转机关车辆管理中心，共划转8011人，储量资产价值提升21亿元。

做强做大“中原气服”高端技术服务品牌，形成“轻资产、高端化”创效模式，组建天然气技术服务中心。积极培育油气藏开发研究与采油管理，油气水井作业测试，天然气集输、净化、管运服务能力，外部市场员工达到5135人，收入7.64亿元，中原气服业务占比72%。

当前，中原技术服务已遍布国内外。“中原气服”充分利用高酸性气田开发、凝析气田开发、天然气集输处理、储气库管理等技术优势，积极拓展国内外天然气技术服务市场。其中，天然气处理厂、天然气产销厂、油气储运中心主动转型，新开拓土耳其储气库、武汉计量保运、河北新天国化等项目，外闯市场员工占50%以上。

同时，常规油服“走出去”也取得了积极进展，目前签订国内外合同16个，金额逾亿元。其中，探索油藏研究+技术服务一体化运作模式，成立刚果（布）项目部，海外油田整体承包迈出新步伐。

2017年，中原油田外部市场员工8000人以上，预计创收13亿元。预计到2020年，油气开发、油气服务、公共服务“三支队伍”用工总量将各占三分之一，油气服务、公共服务“走出去”人数将达50%，外部市场年收入20亿元。

优化业务让公共服务板块创效

年初，通信管理处连续中标了榆济管道通信系统维保、中天合创电信系统维护维修两个项目，进一步巩固了西北、天分管道市场，实现了开门红。目前，该处外部市场“三个连片”格局初步形成，外部市场队伍用工180余人，收入占比过半，发展势头良好。

油气主业改革不断推进，长期依赖主业生存的公共服务业务面临新的挑战。油田以“四供一业”分离移交为契机，推进社区调整。整合医疗资源，将原来分散在各个社区的14家医疗机构重组成立1家医疗卫生服务中心，实行独立核算、自主经营、自负盈亏，为分离移交创造有利条件。剥离社区物业服务、房屋维修、公用设施维修改造和管道维修业务，组建物业服务中心和房屋维修中心两个专业化单位，实现集中统一管理。

对外，油田着力打造中原服务品牌，培育水电暖运维、通信网络、餐饮后勤、物业等公共服务队伍，构建总承包模式，实行区域化管理、一体化运作，提升市场竞争实力。

为进一步激发各单位外闯市场的积极性，油田根据各单位上一年的外部创收额度，将指标量化分解；结合各单位市场开发的阶段特性，依据各单位创收产值、新增合同额、人均创收额等指标，对其每季度市场开发工作进行考核排序，激励各单位积极开拓市场。

中原油田积极培育供电、供水运维、通信网络、餐饮后勤服务能力，打造“中原服务”品牌，承揽中天合创煤化工、南水北调中线、天然气管道、天津热力等维保服务项目105个，外部市场员工达2471人，收入4.16亿元。供电服务中心取得国家三级资质和电力业务许可证，外部收入4016万元。消防支队开拓北海LNG、海南炼化消防服务和业务培训项目，盈利472万元。通信管理处、供水管理处外部收入突破50%。