全员成本目标管理的探索与实践

殷韬

（江汉油田江汉采油厂集输大队，湖北 潜江 433123）

【摘要】持续推进全员成本目标管理是中石化集团提升成本管理水平的一项重大举措。推进全员成本目标管理，要强化全方位全过程成本控制，不断增强全体员工成本管理意识和责任意识，通过优化工艺、创新技术和管理、优化生产运行、落实全员成本目标、强化绩效考核等措施，提升成本过程控制水平。

【关键词】成本控制；目标管理

1全员成本目标管理的探索

推进全员成本目标管理，要强化全方位全过程成本控制，积极主动采取有效措施，降本增效，形成齐心协力、共谋发展的良好局面。

1.1深化全面预算管理

全面预算管理反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。围绕企业生产经营活动全过程，根据全面预算全员、全额、全程的特点以及编制全面预算的六大原则进一步完善了大队全面预算管理体系，细化预算责任流程，切实提高预算执行符合率。保证各项成本指标有计划地进行，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

1.2健全成本管理制度

全面清理完善现有各项成本费用管理制度，修訂不符合管理要求、滞后于管理实际的制度，补充要求不明确、内容缺失的制度。按照全面性、指导性和可操作性的原则，进一步完善各项成本费用管理规定，明确各项成本费用的管理职责、管理流程、审批程序及审批权限。

1.3规范成本费用核算

按照“谁受益、谁承担”的原则，将成本费用在利润中心归集，能直接认定的，直接归集到相关利润中心；无法直接认定的公共费用，合理确定分摊方法和系数，归集到相关利润中心，真实准确反映各经营环节的费用水平和经营业绩，确保分析考核的真实、准确、完整，为成本费用管理提供扎实的数据支撑。

1.4推进标准成本管理

标准成本有助于更加科学地推进全员成本目标管理。全面开展成本费用分析和测算工作，按照单位消耗标准、单位消耗价值，形成以单位消耗标准和单位消耗价值为核心的费用标准管理体系。

1.5强化成本费用分析

进一步健全月度分析制度，完善分析内容，创新分析手段，强化分析效果，尤其要加强重点费用的效益分析。通过对各项费用指标的对比分析，揭示生产过程中的深层次问题，查找开发管理上的潜力点、现场管理上的薄弱点、成本管理上的关键点，使降本增效工作更具针对性，不断提升经营管理水平，积极寻找降费空间。

2全员成本目标管理的实践

集输大队于2015年7月1日组建，主要负责各采油管理区产出液（气）的接收、处理以及原油储运、污水回注，油品计量交接、轻烃生产、天然气发电等工作，采取大队—班（站）管理模式，下设7个基层班站，管理着2座轻烃站、4座联合站、1座交油站及中心化验室，是一个集油品集输、污水处理及回注、轻烃生产、天然气发电、油品化验于一体的综合性单位。

自集输大队开展全员成本目标管理工作以来，班站之间开展生产任务、成本、技术指标的竞赛，并以全员绩效考核为手段，将成本支出情况直接与员工奖金挂钩，充分调动员工控本积极性，取得良好效果。

2.1优化工艺降低能耗

面对持续低油价和成本缺口大的严峻形势，集输大队强化经营管理工作力度，将“以生产为中心开展经营管理活动 ”转变为“以经营为中心组织生产运行”，并依据生产经营情况，优化集输系统配套方案，改进工艺流程，调整工艺参数，确保实现经营目标。针对王广钟集输系统精处理站点数量过多、站点能力过剩、运行能耗高等实际，大队合并卸油台，减少卸油风险点，提高原油处理效率。同时，采取王场、广华联合站预分水后油水混输方式，降低钟市交油站脱水处理等级，降低运行成本。2016年王场、广华联合站停止电脱使用，合理减停破乳剂投加，有效降低了原油处理能耗，王场联合站破乳剂日用量从180Kg降低到140Kg，同时浩口、广华破乳剂停加，每天可节约药剂78Kg。通过优化，王广钟浩集输系统年可节电57.56千万时，节约药剂32.54吨，年可节约运行费用80万元，年减少维护费用8.5万元，各站点合计减资1335.3万元，年减少资产折旧197.8万元。

2.2创新技术降低成本

技术创新是经济增长的源泉，也是全员成本目标管理的必要手段。大队充分发挥员工聪明才智，大力开展创新创效活动。其中，广华联合站提出更改2#注水罐进出口管线，并改变原进口管线来水的流向，配合定期排泥，使注水水质达到合格，提高了注水泵使用效率，降低了能耗，预计取得净收益5万元；王场联合站提出“增加一条卸油泵直接进6#油罐的流程”、“计量间含水油线增加压力显示仪”的建议，大大减少了员工劳动强度，在应急处置时，也能及时处理异常情况，提高安全系数。还提出“大污油池抽油进零位罐”的建议，主要是利用以前装车扫线流程，增加安装一台吸粪泵，将大污油池原油抽进卸油台零位罐加以利用，节省罐车运输费10万元。

2.3管理创新减少材料费用

提高企业的核心竞争力，应高度重视管理在提高企业自主创新能力中的作用。只有让技术创新与管理创新协调发展，才能真正提高企业的经济效益，有效地降低费用，2016年以来集输大队大力开展清仓查库工作，大队物资供应部门与各班站联合清查库存物资，认真核对规格、型号、数量、金额。对清查出来库存物资各站之间进行调剂使用，充分发挥了现有库存的作用，避免了物资积压浪费。同时积极开展“修旧利废”活动，2016年各班站修复利用废旧闸门160余个，三相流量计、注水泵排液阀、加热炉燃烧器等，节约成本近19万元。

2.4落实责任，强化考核

将材料、水电燃料、运费、设备维修、地面工程维修等五大成本，切块到机关各职能部门负责，实行项目组负责制。项目组负责人在成本核算和管理过程中，实行全面监控，做到“谁主管谁负责”。使各项目组的成本指标完成情况能够同责任制挂钩，坚持严考核，严奖惩，硬兑现，充分发挥经济杠杆的激励调节作用，促进各项生产经营任务指标的落实，提升大队生产经营管理水平。

3结束语

开展全员成本目标管理工作的意义不是成本最低化，而是实现企业效益最大化。虽然全员成本目标管理工作取得一定成绩。但就目前进展情况来看，还存在一些问题。因此，要纵深推进全员成本目标管理工作，常抓不懈，不断提升企业经营管理水平。

参考文献：

[1]欧瑞香.全员成本目标管理的思考与实践.江苏商论，2013（2）