深圳地铁车站业务外包项目管理初探

李垣+赵振业

（1.深圳市地铁集团有限公司运营总部，广东 深圳 518000；2.深圳市深港产学研环保工程技术股份有限公司，广东 深圳 518000）

【摘要】深圳地铁从2011年网络化运营至今，已开启了5条地铁线路，日均客流量达到300多万，员工将近2万人，人力成本已超过运营成本的50%。如何降低人力成本一直是深圳地铁不断摸索的问题。近年来深圳地铁除了将保安、保洁等外围业务进行外包外，不断尝试将车站非核心业务，例如车站巡视、引导、票务客服等业务进行外包，创新商业模式和管理模式，以期达到节约成本，保持地铁可持续性发展的目的。

【关键词】深圳地铁车站；业务外包；项目管理

根据《国务院关于促进服务外包产业加快发展的意见》要求，深圳市作为全国21个服务外包示范城市之一，近年来不断扩大服务外包产业结构，支持各类所有制企业从事服务外包业务，鼓励服务外包企业向专业化、规模化、品牌化发展，加强商业模式和管理模式创新，积极发展承接长期合约形式的服务外包业务。鼓励企业打破“大而全”、“小而全”的一体化格局，购买非核心业务的专业服务，引导服务外包企业通过兼并重组，优化资金、技术、人才等资源要素配置，实现优势互补。

地铁属于社会公益性行业，投资规模大，建设周期长，运营成本高，社会效益好但经济效益差。线路投入运营后，每条线均需配备站务、乘务、调度以及维保等相关人员，每公里地铁需要配备运营人员80人。为持续探讨发展地铁经营可持续性发展，节约地铁成本，深圳地铁不断探索，除了将传统的保安、保洁服务进行外包外，从2013年开始试点将车站部分巡视、引导等服务业务外包出去，同时探索将票务业务外包的道路。

一、发展地铁车站业务外包项目的意义

企业为维持组织的核心竞争能力，缓解人力不足的困境，将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以达到降低营运成本、提高管理品质、集中人力资源、提高顾客满意度的目的，因此，服务业务外包是未来的发展趋势。

（一）节省人力支出，降低企业运营成本

近年来，由于深圳市劳动力市场的人力成本不断攀升，深圳市最低工资标准从2012年的1500元/月，上升至2015年的2030元/月，平均年涨幅为12%。随着最低工资标准的不断调高，地铁行业的用工成本也在不断增加。据统计，深圳地铁行业从2013年—2015年期间，人力成本支出均超过了运营成本的50%。当企业用工成本超过运營成本的50%时，将会给企业带来一系列的管理问题，包括企业扩大再生产困难、企业负担增加等，所以有必要探索新的用工模式，以达到合理降低企业用工成本的目的。

（二）服务外包能让企业将管理的重心集中在核心业务上

地铁作为公共服务行业，担负着公共交通安全的责任。地铁的车站业务服务范围分为行车组织和客运服务两大类。近年来，不少国内地铁公司将外包模式引入到地铁行业，除了将传统的保安、保洁的服务进行外包外，还逐步将车站站务员岗位的部分业务——客流引导、巡视、乘客咨询等服务进行外包，并收到了良好的推广效果。例如，港铁（深圳）公司从2011年3月开始在4号线15个地铁站开展车站业务外包服务，港铁（深圳）公司根据车站客流情况和车站属性配置业务外包人员，全线目前大约500多名业务外包人员，每个车站配置6至21人，开展的服务内容是乘客咨询、客流引导、电扶梯引导、边门服务、应急处理、协助员工开展工作。将服务进行外包后，地铁的管理重心将集中在行车、安全、应急等地铁的核心业务上。

（三）借助供应商用工模式上的优势以及专业管理提升地铁服务水平

地铁属于大型国营企业，人员岗位相对稳定，而站务员岗位多从事重复操作性工作，技术含量不高，很多员工一干多年，工作积极性逐年下降，绩效的激励作用不明显，对地铁的客运服务质量有一定影响。而服务外包模式可借助供应商用工模式上的优势，对工作积极性不高的外包人员可立即给予调整或撤换，增加了竞争性的绩效激励，从而达到提升服务的目的。

近年来深圳市政府对地铁提升客服质量越来越重视，对地铁服务提出了更高的要求。深圳地铁借鉴港铁及水官高速微笑服务的经验，将客服中心业务外包，充分利用承包商规模化经营及培训、服务方面的优势提升窗口服务水平。

（四）地铁客流增长迅速，缓解人员流失压力

深圳地铁从2004年开通以来，从最初的1条线，到目前已开通了1、2、3、5、11号线共5条线路，网络化运营导致客流增长迅速，尤其是2016年6月份，11号线（机场线）开通后，深圳地铁日均客流已达到322万人次。预计2016年10月份7、9号线开通后，1、2、3、5号线的日均客运量将会达到400万人次以上。

自2013年以来，深圳地铁车站员工年均流失率为7.5%，且车站员工队伍普遍年轻，平均年龄为28岁，女员工比例占52%以上，多数女员工正值生育高峰期，加上国家于2016年放开二胎政策，车站将面临部分女员工休孕、产期长假的问题。在车站人员常态化流失的形势下，面对员工休孕产假、病假等实际问题，车站岗位运作面临着缺员的考验。

从人员招聘和培训周期来看，站务员至少需要半年时间，而业务外包人员大约一个月即可到位。利用业务外包能快速补充服务人员，减轻车站人员不足的运营服务压力。通过业务外包人员的及时补充，能有效保障车站运作，确保运营服务的平稳、有序开展。

二、深圳地铁车站业务外包项目管理现状

（一）项目整体实施阶段

为了节约运营成本，缓解了站务人员流失压力，优化站务用工模式，深圳地铁从2013年7月开始不断探索将车站业务进行外包，到目前为止已实施了3年时间，项目分为三个阶段。

第一阶段：2013.7.1-2014.12.30，项目服务内容主要包括站厅、站台业务：车站巡视、乘客服务、乘客上下车引导、电扶梯引导、配合票务管理及应急处理等业务，一名业务外包人员从事的工作内容约占一名站务员日常工作量的30%，工时利用率有待提高。

第二阶段：2015.4.1-2016.3.31，该项目在前期项目的基础上拓展了业务范围，选取罗湖、五和站为票务试点，挑选若干名业务外包服务人员进入客服中心从事票务相关工作，尝试将地铁的票务业务外包。业务外包人员日常工作量约占站务员的75%，工时利用率有了极大的提高。

第三阶段：2016.7.1-2018.6.30，以深圳地铁2号线为试点持续开展车站业务外包项目，将地铁车站的客运组织、票务组织相关工作进行外包。全面推行票务试点工作，所有外包人员均能从事票务工作，探索用外包人员代替车站人员从事售票工作。

（二）项目控制阶段以及相对应的管理措施（见表1）

（三）项目质量管理

地铁车站业务外包项目质量管理是一个动态的管理机制，从排班工时、服务质量、票务、安全、季度考核等五个方面对车站业务外包人员进行管理，提高业务外包人员服务质量。深圳地铁车站管理人员每月与承包商项目主管进行协商，针对车站反馈的问题以及客服、票务等绩效指标的偏移情况与承包商进行沟通、协调。同时不定期检查外包人员日常工作情况，对检查出来的问题要求承包商及时整改，确保车站业务外包人员按照深圳地铁作业标准作业。

1.项目整体管理模式（见表2）

2.排班工时管理

（1）车站根据本站客流特点制定排班计划，选择8小时班制、4小时班制不同的班次组合，定期向承包商项目主管提报下个月的排班需求。承包商项目主管按照车站要求进行排班。

（2）车站每天组织车站业务外包人员签到签走，车站当班人员签名确认。车站每日夜班人员在工时卡控表上登记车站业务外包人员实际工时，卡控车站业务外包人员的实际上班工时。每月底汇总车站业务外包人员实际工时总量，调整超欠工时。

（3）遇有紧急支援、节假日等特殊情况需要车站业务外包人员加班时，车站将排班需求提前提报给欧艾斯公司项目负责人调整排班。原则上车站以一个季度为期限调整工时，车站根据实际情况及工时差额灵活调节排班。

3.服务质量管理

（1）根据深圳地铁客运服务标准，确定外包服务管理人员的职责范围，与深圳地铁管理的对接体制。

（2）制定车站业务外包人员的服务标准，在确保安全的基础上，实现地铁车站业务外包人员工作岗位标准化。

（3）建立车站业务外包人员服务评价体系，通过乘客投诉、表扬等案例及数据确定外包服务质量的优劣。

（3）定期检查跟踪外包服务人员的服务质量，对发现问题及时反馈给承包商主管，确保项目质量管理体系正常运行。

4.票务管理

（1）票务业务培训

车站业务外包人员下站前，按照地铁车站售票员的培训标准，经过约20天的集中培训以及车站跟岗培训，在经过深圳地铁相关部门综合评估合格后，方可取得操作票务的权限，从事充值、兑零、乘客事务处理等票务工作。

（2）车站业务外包人员产生票务收益流失的控制措施

从项目合同中已明确车站业务外包人员发生票务长短款、票务差錯、票务违章时造成的经济损失，均参照地铁车站同岗位（站务员）的管理规定，由承包商等额赔偿经济损失。

（3）车站业务外包人员的票务业务水平

车站业务外包人员的票务业务水平可以从票务长款、短款等相关数据进行衡量，以2016年2号线车站业务外包项目中长、短款指标为例（见表3），车站业务外包人员独立上岗初期因业务不熟练，心理素质不稳定导致票务长、短款数额较大，经过2-3周的适应调整，外包人员的票务长、短款数据呈波状下降趋势，业务水平趋于稳定。

按照每百万客流短款（元/百万人次）的指标数据，将深圳地铁2号线车站业务外包人员的票务业务水平与1、5、11号线车站站务员的票务业务水平进行比较（见表4）：车站业务外包人员的票务业务水平趋于稳定，业务能力基本能达到甚至优于地铁车站售票员的票务业务水平。

5.安全管理

（1）规范车站业务外包人员安全职责及范围，了解车站基础安全知识及设备，了解车站位置、结构和周边环境，熟悉车站消防疏散路线。

（2）车站定期对业务外包人员进行安全培训，强化地铁车站安全意识。

（3）培训业务外包人员熟练掌握车站所有消防器材的操作方法，了解消防器材的巡检要求和巡检周期。

（4）按车站巡视制度做好车站巡视工作，遇突发事件时，及时、准确上报突发事件的信息，并按车站人员指示执行。

6.绩效管理

（1）制定车站业务外包人员绩效考核标准，规范绩效考核流程（见表5）。

（2）与承包商建立绩效考核对接机制，每月车站上报车站业务外包人员存在问题，并将其反馈至承包商项目主管，由主管人员根据他们的考核机制将相关考核项目落实到责任人，对于不适合地铁车站岗位要求的人员及时给予调整或撤换。

（3）建立车站业务外包人员激励机制，每月将车站业务外包人员日常表现、票务技能、培训、其他等方面按照权重给予记录打分，年终进行综合评比，对表现优异的业务外包人员进行奖励。

（四）项目风险控制

1.风险预测分析及控制措施（见表6略）

2.车站业务外包项目风险监控

（1）由深圳地铁相关部门对委外用工模式进行统一规划，对深圳市场的人力市场成本进行评估和预测，每三年对委外用工模式进行一次调整，对需要重新调查分析的委外项目按照审批流程进行分析和审批。

（2）项目风险卡控拟采用分级卡控模式，由深圳地铁客运分公司和职能部门共同卡控项目风险，客运分公司主要负责卡控服务质量以及现场监管安全的风险，同时与票务中心共同负责卡控票务系统风险；财务部卡控承包商财务风险；人力资源部负责对深圳市人力市场价格和波动进行监测，控制人员供应风险；合约法律部控制招投标及法律风险。

三、项目运作存在问题

（一）车站业务外包人员流失率较高

由于车站业务外包人员不属于深圳地铁正式员工，缺乏长期有效的约束机制，而且业务外包人员的工资不高，流动性较大，根据2015年-2016年项目的人员变动情况来看，车站业务外包人员每月流失率在10%—20%，不利于整体项目的稳定。

（二）缺乏清晰明确的沟通流程

深圳地铁车站点多线长，项目涉及到的管理层级以及车站较多，信息沟通不流畅，导致车站业务外包人员执行不到位。同时，车站反馈的信息量大且琐碎，容易掩盖真正有用的信息至管理层。第三，当双方对执行标准有歧义，需要对标准进行反复磋商，执行后仍然达不到要求。

（三）缺乏明确的服务规范

地铁车站业务外包项目是一种以服务为导向的、长期性项目，对项目质量的认可取决于乘客对于地铁服务的满意度，当项目进入稳定期后，外包服务人员容易产生懈怠，不利于服务质量的提高。

（四）不同管理制度下员工工作的配合

目前深圳地铁2号线车站业务外包项目采用的是站务员+车站业务外包人员的模式运转，车站保留有部分站务员，两种不同管理模式下的人员工作时要达到一定的配合默契，需要一定时间的融合，以及能及时调解解决相关问题的能力。当地铁车站应急处理或客服投诉需要外包人员响应时，双方配合不力容易导致延误处理时机。

四、地铁车站业务外包项目发展前景

深圳地铁自2013年7月开始，不断探索将车站业务外包的道路，从2015年谨慎开放了罗湖、五和两个站作为票务试点，到2016年扩大票务试点范围—将2号线所有车站的票务业务外包出去，逐步积累服务外包管理经验，降低成本，充分利用承包商规模化经营及培训、服务方面的优势提升窗口服务水平，增强企业的核心竞争力。

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