银行与互联网企业合作谁赚的多？

黄震

商业银行自身业务不能简单的面面俱到，每一方面都不突出，跟别人没有合作资本。必须有一点核心竞争力，与众不同形成差异化，在某个领域比别人突出，就有了跟别人合作的空间和谈判议价的能力。

随着“互联网+时代”到来，目前，互联网企业特别是拥有流量和大数据、有一定影响力的企业纷纷和银行合作。比如建行和阿里，用阿里弥补自身能力的不足。但在合作过程中，这些互联网企业往往得到的利益比银行尤其中小银行多得多，在这种情况下，银行应该如何应对呢？

当部分互联网企业在产业链中取得了垄断地位，赚取垄断利润。就变成了一个不是商业机构能解决的问题，而成为国家要解决的问题了。我的意见是《反垄断法》该长牙齿了，不能再让那些野蛮生长的互联网企业继续任意滥用市场支配地位，放任有钱任性的行为。

现在有些企业经过激烈竞争之后，形成了非常强的市场控制力，乃至整个行业的垄断。比如打车行业，开始有滴滴打车、优步打车、快的打车，现在只有滴滴一家了。当一家独大的时候，任何一个用户和合作者是没有谈判砝码的。所以法学家在呼吁启动反垄断法，审查这种合并行为，以及格式合同。因为垄断企业在市场中处于支配地位，在垂直细分领域中凡是具有垄断地位的企业，都应该进行反垄断审查。

对于银行与互联网企业的合作问题，确实是个非常艰难的选择。

我建议三种应对方法：

第一，在暂时没有谈判砝码的条件下，可以先找门当户对的合作伙伴。

以建行和阿里的合作为例。我认为建行真正理解了这一个互联网金融的浪潮，用阿里来弥补自己能力的不足，这是一个强强联合。建行自己也曾办过善融商务，试图把原来的银行的用户拉到善融商务上去做电子商务，但是費了很多的精力，投入大量的钱，实际效果不好。做商务，别说银行，连BAT里面的百度也没法搞电子商务，腾讯自己也没办法搞，所以才投京东。但是现在又要防止账户后台化、底层化之后被人忘却，另外利息全部被电子商务平台拿走，收益被他们赚走。

怎么办？与其被隔断，不如先合作然后寻找增量收益。在这个过程之中，可以共同创造出一些新价值，不要在存量中做文章，一定要看到网络空间巨大的增量空间，共同去开拓增量空间。

第二，采用联盟式的合作。

像阿里开始对银行也是没有谈判的砝码，但是他搞了余额宝，把别人的资金都集中到他的手里的时候，就有了与银行谈判的砝码，让银行不得不让利。

现在银行之间怎样形成一个联盟来跟互联网金融企业、互联网企业进行谈判呢？——没有组织者，这个时候应该发挥银行业协会的作用，我前段时间接触了一个行业协会——中国建筑装修行业协会，他们原来遇到一个类似的问题。他们作为装修企业，去采购装修材料的时候没有任何谈判的空间。他们是建材的最终端消费者，绕不过批发商，因为商家跟批发商签订了协议，怎么样来突破呢？他们就通过行业协会，重新组织了一批集中采购的平台，每一种产品设置新的集中采购公司，成为批发商去跟生产厂家谈判，把价格压下来。这个会长有这种担当，现在中国银行业协会是否有意向来做类似的事？我建议可以通过行业协会来集中采购，进行磋商谈判。

第三，银行可以考虑适当收缩，做自己最强的一项。

那些不是最强的，就断臂求生存。现在中小银行同质化竞争非常严重，都是大而全，这样不利于发展自己的核心竞争力，不利于发展行业生态，都是区域性地方来求生存。在互联网时代，由于互联网突破地域限制，竞争不是在一个区域展开，怎么办？那就需要像钉钉子一样，把自己最强的一点突出去，把其他的地方收缩，而不是浮在面上。

我国最近几年为什么批准设立了一批民营银行并要求在不同领域做试点？就是试图形成差异化核心竞争力的银行。区域性的农商行、城商行应该从中得到启发，也许单品突破是我们已经做了很大的事，也是很难的事，但是从现有业务找到最强的，扶持做大做强，形成今后可以引领的“爆品”，用互联网的思维，去形成自己的核心竞争力。再通过这点带动其他业务，也是办法。

总而言之，商业银行自身业务不能简单的面面俱到，每一方面都不突出，跟别人没有合作资本。必须有一点核心竞争力，与众不同形成差异化，在某个领域比别人突出，就有了跟别人合作的空间和谈判议价的能力。