如何化解与分包商的矛盾

2017-05-28 13:42鲁书铜徐德
企业文化·下旬刊 2017年4期
关键词:分包商化解矛盾

鲁书铜+徐德

摘要:分包商是工程建设企业不可或缺的合作伙伴,管控得好,会让工程项目顺利实施和获取利润。相反,则会成为“麻烦”和问题的制造者。总包方和分包商同干一个工程就像共分一杯羹,你多他就少,这是矛盾的核心。在合作过程中管理不规范、沟通不畅、方法不当等就会产生矛盾。强化合同和跟进合同管理,加强分包商管理、及时化解与分包商的矛盾,进而建立良好的关系,对于保证工程进度、质量和维护单位的形象具有重要现实意义。

关键词:分包商;矛盾;化解

一、做好事前预防,从源头上管控好分包商

一是精选优秀的分包商,努力打造一批长期战略合作团队。工程处将分包商按照工程合同类别或甲方群體进行区域划分。首选对区域业务类型熟悉、对区域内甲方熟悉、具备资质和实际施工能力的分包商。当我们与分包商有共同熟悉的甲方和业务时,在工程施工过程中容易达成默契。选择分包商要用其所长,避其所短。没有全能的分包商,他们往往在某一专业有较强的施工能力。

二是严格分包招投标管理,切实维护双方合法权益。严格执行公司项目招投标管理制度,在公司分包商资源库中选择三家以上合格分包商进行招标。不以让利为中标决定条件,要综合考虑分包商的资金状况、生产组织能力、信誉等。对其拟安排的项目经理、技术总工、HSE监督官等关键岗位人员进行面试,确认他们的实际施工组织能力。并要求在将来实际施工时,到场的必须也是这些人,避免出现资料显示人员与实际人员不符,能力天差地别现象。对于甲方推荐的分包商或地方各种关系介绍的分包商,我们可用这一程序和方法进行优选,并将面试的结果、可能产生的风险和责任及时反馈给推荐方,通常能够合情合理地解决问题。确实遇到难以推掉的分包商,我们则采取甲地推荐、乙地使用的方法,将他们的联合优势化解掉。

三是加强合同管理及跟进合同管理,及时切断可能产生矛盾的源头。进场施工前必须签订合同,并做好合同的交底工作。对于无法及时签订分包合同的项目,须签订框架协议和安全协议。及时跟进合同管理。在施工过程中,当工程内容与原合同发生明显变化或有单价调整时,要及时签订补充协议;涉及工程内容与施工资质许可有冲突时,须另签合同。为了防止分包商捆绑承包商集体找甲方诉求,要避免签订让利合同;确定分包工程完工后的工程量确认时间表;在完成工作量确认程序后,才能进行预结算;不能工程量确认未完成就把预结算结果告诉分包商,那样会给工程量确认工作平添不利变数。

四是规范程序化管理,严格约束双方按程序办事。核心利益不可让,我们让效率,让方法。

二、做好过程管理,建立相互尊重的格局

一是加强项目管理,将机关科室职能延伸到项目部。为确保项目安全、优质、高效运行,我们反复强调机关科室(安全、合同、经营、财务、采购、技术等)的职能必须延伸至外部项目部,做到机关科室、项目部相关人员优势互补,避免出现管理漏洞。对于重点项目,班子成员要高度关注其生产经营动态,经常带领机关人员深入项目现场进行监督、指导,防范各项工作风险,及时解决相关问题。

二是提升自我素质,做分包商尊敬的承包商。慎重对待与分包商的第一次见面会。在与分包商第一次会面时,项目班子成员都需做好充分准备。将分包工程的内容、重点和难点、风险和防控措施、怎么实施、将会产生的结果都研究得清清楚楚再去开会。会上先听对方讲,再做讲评。讲评做到恰如其分,使分包商感到我们在技术上和能力上都很权威、完全有能力掌控和干好工程。帮助分包商就是帮助我们自己。站在对方的角度考虑问题,才能真正地理解别人。

三是树立管理人员的良好形象。我们要求管理人员:必须熟悉、吃透合同条款,这样才能正确的与分包商相处,避免给日后带来麻烦;提高业务能力,安排工作要合理、有序;决不允许对分包商吃拿卡要,交流要平等;到现场要有目的性和针对性,要解决问题,避免“晃一圈”走人的现象;批评和解决问题找分包队伍的负责人和管理人员,不直接对现场施工工人发号施令,处理不好容易激化矛盾。要让分包商感到我们是一个规范、有效的项目管理团队、是一群干事的人。

四是积极加强与分包商的交流与沟通。对分包商善意的邀请不能总是拒绝,要带上我们各业务部门的负责人,分包商也带对应业务负责人。可以在工地食堂,通过交流与沟通,增进了解和互信,实现了专业对接、归口管理,顺畅解决问题的渠道,利于提高工作效率、不积累矛盾,避免分包商遇到困难和问题,就直接找领导、找甲方,也解决了项目经理非全能的问题。

三、及时支付分包款,消除矛盾焦点

分包商需要我们及时拨付工程款以减少继续施工的垫资。然而,分包商的素质参差不齐、我们在资金运作方面又有现实的难度。我们要多管齐下、千方百计、全力以赴解决,避免发生冲突。一是变大额支付为经常性支付;二是年底对小额欠款主动清零;三是积极做好工程款支付的沟通和解释。

四、做好事后评价与奖罚,确保分包队伍和谐稳定、不出事

一是严格分包商动态考核,让分包商“照镜子”。我单位集思广益独立设计了一张《分包队伍动态考核表》,表格项目包括企业名称、授权代理人、资质等级、施工项目证件有效性、市场准入、HSE双证持证和综合信用评价等。

二是设立分包商贡献奖,给分包商“树榜样”。我单位设立分包商贡献奖,是激励分包商的办法之一。我们从合作的分包商中挑选出各类管理突出的优秀分包商给予奖励,获奖证书(奖牌)可作为将来分包商投标的加分项,以提高其积极性,增强双赢合作的动力。

三是主动和解、敬让分包商,给双方“留面子”。当事前预防、过程管理两道防线突破,事后评价已于事无补时,则把分包商请上“神龛”,构建他的尊严,保住我们的核心利益,千万不要“撕破脸”。

参考文献:

[1]周楼生,郭马生.妥善化解高标准农业项目实施中的矛盾纠纷[J].中国农业综合开发,2013(12):44-45.

[2]宫红星.如何协调工程项目管理中的问题[J].梅山科技,2011(2):59-61.

猜你喜欢
分包商化解矛盾
矛盾的我
“矛盾多发”可怕吗?
新媒体背景下,广播新闻如何化“微”为机
班主任如何化解班干部和其他同学之间的矛盾
化解我国房地产库存对策研究
工程项目分包管控方法浅析
恋爱中能否一直让着对方
解析对矛盾观点的几个“是否意味着”