新常态下企业内部治理体系探索与实践

卢志宏

新常态下国有企业的内外部治理环境发生深刻变化。中国移动甘肃有限公司在解析国企的历史使命和责任基础上，提出了国企内部治理需要解决的问题，并以加强党的领导、重构内部治理体系为出发点，以大党建与国企内部治理体系深度融合为重点，创新性地提出了“大党建、绩效管理、风险管控”三位一体的国有企业内部治理体系，形成了“党建为引领、绩效强激励、风控保健康”的国有企业内部治理机制。

国有企业的责任与治理需要

解决的问题

国有企业的使命和责任

国企肩负国家重任，在国民经济中起基础性和主导性作用，是社会主义制度的经济基础，保证党对国有企业的领导和管控是党执政兴国的前提。国企要全面履行好政治、经济和社会责任，避免重大经营风险。

履行政治责任：国企姓党。党的政治领导作用和监督职能是国企各项事业顺利开展的最有效保障。加强党对国有企业的领导是重大的政治责任，贯彻落实党的路线、方针、政策，发挥党组织的政治核心作用，确保党和国家对关乎国计民生的国有企业的人、事、经营等方面加以实质性控制，是国有企业履行政治责任的具体表现。政治责任确立了国有企业的基本责任和工作原则。

经济社会责任：发展为先。发展是企业第一要务，也是国有企业第一要务。坚持效益导向原则，实现国有资产保值增值和放大国有资本功能维护社会效益离不开良好的业绩支撑。企业只有通过自身发展进而促进生产力的发展，才能服务于社会，惠及广大员工。经济社会责任确立了国企创造价值的根本目标。

避免经营风险：健康运行。国有企业必须遵循现代企业治理规范和准则，规避政策风险、法律风险、财务风险，防止国有资产流失和违纪违法现象发生，提升抗风险能力，才能基业长青。

国有企业内部治理需解决的关键问题

“方向与原则”问题。近些年来，国企暴露出来腐化堕落、监管缺失、国资流失等问题，主要是由于不重视党的建设削弱党的领导，党的引领作用发挥不足或者不充分，以致方向不明，原则不清。国有企业党组织发挥领导核心和政治核心作用，归结到一点，就是把方向、管大局、保落实。要明确党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，使党组织发挥作用组织化、制度化、具体化。制定国企遵循原则，设计权力监督和控制体系，防止国有资本流失，是国企管理要解决的根本问题。

“效益与发展”问题。高效的投入产出比是国有企业管理体系设计需要考虑的核心问题，包括任务目标分解体系、绩效考核体系、激励评价体系等多个方面。

“边界与合规”问题。国有企业涉及广泛的利益相关者，包括股东、雇员、政府等群体，同时受到通用的法律、政策、财税、审计等规范约束。外部约束和规范确立了国企需在党纪边界、法律边界、政策边界、成本边界的框架内合规合法运行。将外部风险管控嵌入到内部制度、流程等国企运行规则体系，是国有企业提升管理的规范性和效率的切入点。

国有企业内部治理体系框架优化

设计

国企内部治理体系设计围绕落实三大责任解决三大问题设计，最终目的都是为了促进国有企业持续健康发展，更好地服务经济社会发展。

国有企业内部治理体系设计

构建三大体系：落实三大责任解决三大问题

解决“方向与原则”问题，落实政治责任：大党建体系。党纪严于国法，将党建作为企业内部重要治理机制，通过全面推进大党建工作，提升党建地位和作用，发挥党建政治堡垒作用和组织制度优势，通过大党建构筑管理体系基本原则和明确方向引领，保证党和国家方针政策、重大部署在国有企业贯彻执行，服务生产经营，把提高企业效益、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值作为国有企业党组织工作的出发点和落脚点。

解决“效益与发展”问题，落实经济社会责任：绩效激励体系。通过设计高效的绩效激励体系，实现战略目标和生产任务分解落实和业绩评价。

解决“合规与边界”问题，有效防范经营风险：风险管控体系。通过构建风险防范管控体系，为国企经营设立党纪边界、法律边界、政策边界、成本边界，确保公司在合理合规的边界内健康运行。

形成一个有机统一体：“三位一体”国企内部治理体系

三大体系最终目的是一致的。国企内部治理三大体系围绕落实三大责任解决三大问题设计，虽然面临的问题和解决问题的方式方法不同，但最终目的是一致的，都是为了促进国有企业持续健康发展，更好地服务经济社会发展。

大党建体系明确了国企的性质和发展的主航道，并为发展方向和航道划出了“硬杠杠”，明确了企业方向引领，指明了国企基本“底线”，提出了“守线”的行为规范和规则体系。

绩效激励体系明确了国企的经营任务和实现路径，建立起企业目标任务分解和落實体系，通过有效的激励手段和价值分配体系，保障企业和利益相关方共成长。

风险管控体系明确了国企经营环境的边界和约束，为国企确立了活动边界和经营管理的行为约束，通过外部相关治理规范与企业管控体系相融合，保障国企符合党纪、法律、政策、财税规则约束。

三大体系是一个有机统一体。国企内部治理三大体系不是割裂的，而是一个有机统一的整体，相互融合相互促进，对于国企内部治理同等重要，缺一不可，不能偏废。

三大体系相互包含互相融合有机统一。首先，党纪严于国法，党纪边界是风险管控体系所确定的企业边界中最基本最严格最坚实的边界和约束，风险管控体系、激励机制须在党纪国法范围内设计，激励分配机制接受国家政策和法律等边界的约束；其次，风险管控体系与激励分配机制设计周到、考虑全面，对于推进党纪在国企内部落实具有明显的促进作用；最后，风险管控评价与党建评价是绩效评价体系重要组成部分，党的先锋引领也是国企最可信赖的依靠力量的重要表现手段，是精神激励的最佳实践。

三大体系在组织层面也是统一的。党的组织体系、企业生产组织绩效体系、风险管控组织体系是互相融合的有机整体，一套班子，互相嵌入，互为借鉴，互相促进，围绕发展这一中心任务统筹开展工作。

三大体系在管理手段上也是统一的。都以管理制度化、制度流程化、流程信息化作为基本手段，将行之有效的管理经验制度化和流程化。

国有企业管理关键机构和职责

从我国国有企业的治理实践来看，国有企业治理机构一般包括三条线：以党组（党委）为代表的党建线条，以生产经营管理等为代表的行政线条，以审计法律财务纪检等为代表的风险管控线条。

党建机构职责。政治引领作用。落实“加强党对国有企业的领导是重大政治责任”的重要指示，把加强党的建设作为头等大事，建立完善党组（党委）工作制度体系和“三重一大”决策机制，发挥党组（党委）的政治核心作用。核心管理团队成员的遴选标准、审核批准等由党的组织部门负责，保证党对干部人事工作的领导权和对重要干部的管理权，保证干部人选政治合格、作风过硬、廉洁不出问题。

行政机构职责。行政机构承担着具体生产经营任务的组织和实施，实行责任管理，通过建立高效的绩效激励体系，实现目标任务的落实和业绩的达成。

风险管控机构职责。审计、财务、法律、纪检等风险管控机构主要是在上级单位的指导下从事具体的合规性和合法性事前约束、事中管控和事后追究等工作，包括对“三重一大”民主决策事项、“一把手”履职情况和业务管理合规性进行监督，对未履职或未正确履职的进行问责。

新常态下甘肃移动内部治理体系

探索与实践

近年来，中国移动甘肃有限公司大力推进“路径清晰，管理高效，文化阳光，指标健康”的“好企业”建设，以国有企业加强党的领导推进大党建为契机，积极探索和实践国有企业内部治理体系变革重构，创造性地提出了“大党建、绩效管理、风险管控”三位一体的国有企业内部治理体系，并开展了如下实践。

提升企业党建工作地位和作用，引领全面发展

落实全面从严治党要求，把抓好企业党建工作作为最大政绩，以党建工作责任制为抓手，以日常工作机制健全为依托，以党务工作队伍素质提升为依靠，以监督检查评价机制为保障，有针对性地改善提升。突出抓好领导班子建设，把党的组织优势转化为企业竞争优势；抓好基层组织建设，把党的组织活力转化为企业发展活力；抓好思想文化引领，把党的政治优势转化为企业的发展优势。

建立起完善的党建责任体系。责任清单落实党建工作责任。以责任清单的形式把党建工作任务规定清楚、标准要求清楚，分解落实到各责任主体，包括各级党组织承担的主体责任、书记承担的第一责任、班子其他成员承担的“一岗双责”、各职能部门承担的具体任务，各司其职、各尽其责。

党建述职报告确保责任落地。抓住各级党组织和班子成员等“关键少数”，建立党建工作述职报告制度，各级党组织和书记每年统一向上一级党组织报告相关工作落实情况。增强党建各专业线条间的协同性，统筹党建、反腐倡廉、述职述廉等大党建工作，建立统一述职报告制度。

考核评价促进党建融入中心工作。将党建工作与生产经营工作融合，尽可能用量化的方法把软指标转化为硬杠杠。考核结果与领导班子综合考评经营业绩考核相衔接、与奖惩任免挂钩，经营发展与党建工作同总结、同考核、同评价。

建立起常态化的日常工作机制。建立党建工作制度体系和工作机制，推进党建工作制度化、规范化。严格落实“四同步”“四对接”机制，制定印发党内生活九项制度。

常态化开展先锋引领支撑保障转型发展。建立健全党建促发展的常态化机制。针对专业、岗位、区域、层级等不同类别经常性组织开展党建促发展活动，充分发挥广大党员的先锋模范作用，着力解决党建和生产工作“两张皮”的问题。

大力推进阳光文化建设凝心聚力。把企业文化建设作为党建工作融入企业生产经营的重要载体，提炼形成了“用心做事，高效工作，诚心做人，快乐生活”的甘肃移动阳光文化，并组织在不同层面推广和宣传，增强员工对企业文化建设的认同感和责任感，增强企业文化凝聚力。

建立起严格的监督检查机制。通过制度立规、过程督查、结果问责等必要手段，加强监督，确保党建工作落到实处。制度治党与思想建党并举，提高各项工作的规范性；建立健全监督检查机制，结合巡视督查、专题检查、述职考评等途径对各级党组织党建责任落实、阶段工作任务完成情况进行检查督办；建立健全追责问责机制，完善领导人员约谈制度，落实责任追究制度。

重构绩效激励机制，打造卓越目标管理体系

立足“奖勤罚懒激活力”，打造公平、公正、合理、科学的绩效考核和激励体系，分解落实战略目标，引导价值创造，正确评价价值，合理分配价值，实现经营管理工作的自驱动自适应自提升，改变管理的运动式和随意性弊端。

科学设定绩效指标，建立起完善的目标任务分解體系。科学合理的分解绩效目标。聚焦战略导向性、管理规范性和管理成效提升，完善考核指标设定的依据和方法，以价值创造和满意度为导向，基于平衡积分卡逐年修订完善绩效指标库，立足公司长远发展，从平衡好长期绩效与短期业绩、结果评价和过程控制出发，按照“保份额、提能力、促转型、强基础”四条主线，制订科学、合理的绩效考评结构和指标体系，确保部门工作与公司战略目标一致。

实施多维度考核和评价。注重基础管理提升、短板改善、上级认可度、工作执行力、协作配合、网业协同、业财协同、争先创优等维度考核，促进绩效目标达成、管理能力提升、工作短板改善。

协同部门、个人绩效和KPI考核。整合内部考核体系，有效衔接组织绩效与个人绩效，形成整体合力，实现局部业绩与整体目标一致。

通过绩效考核促进部门协同。梳理价值链上下游关系，强化下游部门对上游部门绩效计划审核等职责，通过绩效考评促进部门/中心之间相互协作和支持。

建立起多维评价系统，确保绩效考核公平公正。综合采用重大专项难度系数评估、对标考核、满意度测评等方式，形成多维评估系统。将KPI考核和目标考核法融合，确保不同难度KPI考核公平。建立了对标考核体系，解决不同专业之间的业绩对比难题。

建立起有效激励评价体系，强化考核结果应用。正向激励和负向扣罚对等，改变干得多错亦多、扣罚越多，而干得少、差错少、扣罚少做法，打破按职位按KPI分配机制，实行多劳多得。

绩效考核结果与激励机制对接。绩效考核结果严格执行正态分布，并与个人薪酬密切挂钩，切实提升绩效促发展作用，同时，个人绩效考核结果广泛应用于职务晋升、职级调整、干部任免等方面。

提升风险管控监督保障作用，构建企业健康运行边界

构建全员、全业务、全过程的风险管理体系，强化基础管理，建立以业务风险防范为主、重点面向前端部门的风险防范机制，将风险管控以具体的措施和办法嵌入到制度、流程等管理工具和手段中。

构建内外结合规范高效的监督体系。充分发挥内外部监督资源优势，着力打造“内外协同”的监督体系。内部监控发挥内审、法律、财务、纪检等风险内控作用，外部监控突出独立第三方、专项审计的监督外控作用。

完善内审工作机制，提升内审工作价值。拓宽内审的覆盖范围，重点关注运营管理健康度、业务管理的效益效率效果，以及基础管理和成本控制等问题的审计，降低转型期试错成本；实施流程审计，强化对事前、事中及高风险问题的监管能力。加强审计与纪检监察、业务部门间的协同，建立内审与纪检协同的问题线索闭环管理流程，每季度组织召开监督工作联席会议，分析经营管理中存在的风险和涉嫌违纪违规的苗头性问题，剖析原因，明确整改措施。

推动内部风险管控适应性变革。推进内控从面向财务报告的小内控向面向公司层面、业务流程层面和信息技术整体控制的以风险管控为核心的大内控转变；推进内控从会计视角向市场营销、采购、工程建设等业务视角转变，更多关注核心的关键点控制，将重点问题发现纳入控制点；推进内控从人工控制向系统控制的转变，关键控制点固化到系统中，减少人为操作。

全面推进嵌入式廉洁风险防控机制建设。聚焦企业重点风险领域，特别是权力集中、资金密集、资源富集、资产聚集的重点领域，风险防控嵌入到具体业务流程、机制建设中，形成“1+7”面对面建设格局，通过信息化手段固化和落實，从源头上把控和监督风险点，开展事前监督、事中监督和事后监督，强化执行层、管理层、监督层三道风险防线。目前甘肃公司共梳理廉洁风险点251个，梳理业务制度和流程48项，新建修订规章制度12项。

结束语

国有企业内部治理体系是一个不断探索不断实践持续优化的过程。未来甘肃移动公司将持续完善三位一体内部治理体系，持续优化“党建为引领、绩效强激励、风控保健康”治理机制，不断积累和丰富国企内部管理实践经验。

（责任编辑：郝幸田）