阿米巴模式是个手工活儿
——读稻盛和夫《阿米巴经营》

文/魏延安

阿米巴模式是个手工活儿
——读稻盛和夫《阿米巴经营》

文/魏延安

阿里巴巴经营模式这两年在中国风行一时，好多企业将之作为互联网时代的经营管理特效药。现在满世界都是讲阿里巴巴模式的，到底有多少是真材实料的？但到底什么是阿米巴模式？是在生搬硬套，还是领会了其中的真谛？看来还是要正本清源，搞清来龙去脉，把握本质，而不是空套用所谓的模式，否则不是把企业的经营从深渊拉到水面，而有可能是把企业从一个深渊推向另外一个深渊，或者将一个好好的企业摧残得遍体鳞伤。

什么是阿米巴模式？稻盛和夫在《阿米巴经营》一书的自序中已经讲明：就是把组织划分成一个个小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具有经营者意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。

为什么会把这种模式叫做阿米巴？这是借用了一个生物学名词。经查百度百科，“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。

也就是说，阿里巴巴的核心在于每一个企业的经营细胞都具有全功能性，直接与外界环境发生联系，而且能随时做出自我调整。这和我们现在流行的复杂组织体系是截然不同，因为现在的组织体系只是将所有的员工、所有的部门作为体系中的一员，执行某种特定功能，而不是全功能。那么随之而来的问题就是，随着企业规模的做大，这个组织体系会越来越复杂，就会形成一个非常庞大的金字塔，塔尖的领导层和塔底的普通员工就会无限隔离，从而出现经营不灵、信息失真、调整不力的大公司病。采用阿米巴模式，某种程度上就是要解决这种大公司病，让企业的每一个细胞都全面地活跃起来，每一个细胞都成为独立的市场主体，每个细胞都成为一个独立的战斗单元。

如何来确认一个阿米巴组织是否有经营活力，或者说它的市场经营是有效的，需要在这种组织架构变革的同时，配套实施新的会计制度。也就是说阿米巴经营要实施，第一步是把公司的组织划分成一个一个小集体，即若干阿里巴，同时创造一套独创的、精致的、分部门核算的管理体系，把经营状况透明化，让每个部门的经营实际状态谁都可以看得见，也能看明白。阿米巴经营核算和阿米巴经营理念是浑然一体的，缺一不可的。

但怎样去实施阿米巴经营，真可谓是一个手工活，没有什么现行的模板可以套用，还必须结合企业经营的实际确认。将企业的结构拆到什么程度就算是一个独立的阿米巴？拆得过大不行，拆得过小也不行。书中给出的只有三个条件：第一个条件，切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。第二个条件，作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。第三个条件，组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。也就是说，这个组织不是分得越细越好，越小越好，必须保证能满足细胞的全功能型。可是具体怎么去拆分？作者说，怎么组建阿米巴，是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。

有本书的名字叫海底捞你学不会，而在面对阿米巴的时候也一样，即使学会其原理，但怎样操作却依然是“师傅领进门，学艺在各人”了，最终的成效就要看手艺如何了。

学会组建阿米巴只是阿米巴经营的开始，能不能运营下去，还有一系列考验，最终的指向是人及人的思想问题，它不是学习一种“术”，而是领悟一种“道”。

怎么实现阿米巴的良性运行？首先是要选一个好的阿米巴长。用人是行政的核心，也是企业经营的核心。一个好的人选，他必须认同企业的经营理念，具备卓越的品质，至少需要公信力、感染力、领导力与亲和力，能够团结阿米巴所有员工的力量。其次是要进行创新。在阿米巴的经营过程中，要随时根据市场做出调整，而不是像过去一样交给上级部门，交给综合部门。如何才能在调整中取胜？创新是根本的出路！只有创新，才能推出市场需要的产品，只有创新才能降低生产的成本，也只有创新才能提高生产的效率。第三，是要避免唯业绩论，避免短期行为。即使对经营业绩有重要突破的，也不能进行过多的直接奖励，大幅度的金钱刺激是危险的。

实现阿米巴经营的目标，要把生产部门打造成利润中心，而不是像一般的企业要靠销售部门实现最终的业绩，这是能否实现阿米巴经营目标的又一个关键点。既要防止销售部门的营销冲动，也要防止生产部门的制造冲动，任何的冲动对企业都是不利的。阿米巴模式实施后，会将生产、销售、设计、采购等完全联系在一起，互相之间进行协商讨论，甚至争吵，保持企业的良性运转。可是如果不同的阿米巴之间起了争执，谁来解决这个争端？那就必须是有高度责任感和公平心的上级来进行平衡，这又是阿米巴体现为手工活的一个重要表现，也是一种良心活。

既然所有的阿米巴都要自负盈亏，直接面对市场，那核算体系就非常重要。阿米巴经营给出的要求是，不惧其细，日日清算。要细到什么程度呢？可以说已经到了让人不堪忍受的程度，但唯有细，才能说得清，道得明，才好用一张表格进行经营的改进，倒逼成本的下降。也就是说，在阿米巴的操作层面上，核心在具体细致上，一处不细，满盘皆粗，体系也就无法运转了。而且这种核算不是看总的业绩，而是要看单位时间的附加值，及其与单位时间平均劳务费的对比。也就是说不看成本看效率，这是最有说服力的，也可以倒逼薪酬体系变革，如果效率上不去肯定就不值那些薪水。这有一点马克思《资本论》的味道，也就是说主要考量单位时间的劳动效率。换成我们现在经常听的一句话，那就是要求每一个阿米巴都要有跳起来摘桃子的勇气，海尔把它称之为“预算要赢”。

同时，日日清算有自己的好处，这样差距不会太大，容易追赶。否则，一个周或者一个月一核算，想追赶已经来不及了。为了实现日清，根据作者的描述，那就要在每天晨会上，向成员传达实际的进度，这真是有一点文革时期“早请示，晚汇报”的味道了，企业管理之精细由此可见一斑。

然而这一切还都不是阿米巴经营模式的最核心问题，它的核心在于要对这种经营哲学深信不疑，真信，真用。这种真信真用体现为对稻盛和夫所倡导企业哲学的认同，那就是敬天爱人的哲学思想。也就是说，阿米巴经营模式不可以简单视之为一种企业经营的方法论，它更是企业经营的世界观。如果不相信这个世界观，仅仅作为一种经营的方法，那可能会大失所望，或者大相径庭。如果用一个不太相称的比喻来表示的话，那就是说要使用阿米巴模式，则必须全盘“阿化”，而不能像清末的洋务运动一样，“中学为体，西学为用”，只学了一些皮毛。问题的根子最后就在企业的最高领导人身上，他的魄力、毅力和能力决定了阿米巴体系的活力，如果领导人自己达不到，则可能引发系统性崩溃。从作者的叙述来看，阿米巴的成功某种程度上就是领导人身先士卒的结果，领导人若不能率先垂范，则注定是危险的。

什么情况就叫做信了阿米巴模式？那必须是企业员工发自内心地对经营理念的认同，对企业文化的认同。如果老板讲了这么多，只是为了让员工更多的去卖力干活，而不是要达到企业经营的最高追求，为社会做事情，实现个人价值，而是谋求更多的财富，那估计就是实行了阿米巴模式，最后效果都不会见得多么理想。因为，老板只是为了自己的梦想，而员工始终是打工的，就是一个普通的雇员，企业发展如何与自己无关的，凭什么要努力？作者在书中告诫道：“为了让全体员工具备经营者的意识，以与经营者相同水准的思想投入工作，就要尽可能公开企业的有关信息，并且毫无保留地将我的烦恼，我的困惑，统统告诉他们。这一点非常重要。”

总而言之，阿米巴经营模式不仅仅是要在制度上体制上进行创新，而是要抓住企业竞争核心的要素——人的问题，让他们能在新的体制机制机制下激发出最大的活力。而这种活力是要基于大家对企业的认同，愿意同甘共苦，愿意为之奋斗。如果在人的层面上没有解决这一点，阿米巴所做出的其他努力都几乎是无效的。

（作者系共青团陕西省委农工部部长）