构建一个平台 建立一套机制 注重两个结合有效提升劳务队伍组织化建设水平

侯红波

摘要：中铁五局成都公司西成项目部在西成客专（四川段）施工任务中通过构建一个劳务班组公平竞争平台，建立一套“六清”、“六管”落实机制，注重党群协理员工作和瓦斯安全管控与劳务队伍组织化建设的两个结合，有效提升了项目的劳务队伍组织化建设水平，实现了劳务队伍“稳得住”、“管得住”的目标。

Abstract： In the construction task of Xi'an-Chengdu Passenger Dedicated Line （Sichuan section）， the project department of Chengdu Engineering Co.， Ltd. of China Railway No.5 Engineering Group Co.， Ltd. has constructed a platform for fair competition of labor service teams， established a set of implementation mechanism， and paid attention to combination of work of party and committee coordinator and gas safety control and labor organizational construction. After that， the organizational construction level of labor force has been effectively enhanced and the target of "stable" and "control" of the service team has been achieved.

关键词：平台；机制；发展

Key words： platform；mechanism；development

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）18-0087-02

0 引言

中铁五局成都公司西成项目部组建于2013年3月，主要承担西成客专（四川段）四标两隧一桥共15.14km的施工任务，主要工程为全长11632m的黄家梁隧道，135m的何家坡大桥，管内掘进3376m的岩边里隧道；其中黄家梁隧道为全线唯一一座高瓦斯隧道，施工风险极高；项目设“八部一室一队”（含物资、试验分公司），三个隧道架子队，机械、钢结构、混凝土三个分公司站队；管内合同造价为10.6亿元，合同工期为34.9个月，开工日期为2013年3月1日，计划竣工日期为2017年6月28日。进场以来，项目部按照公司的统一安排部署，积极推行劳务队伍组织化建设，通过构建一个劳务班组公平竞争平台，建立一套“六清”“六管”落实机制，注重党群协理员工作和瓦斯安全管控与劳务队伍组织化建设的两个结合，有效提升了项目的劳务队伍组织化建设水平，实现了劳务队伍“稳得住”“管得住”的目标。

1 构建一个平台，严格班组选用

项目部所辖劳务队伍（班组）按开挖支护、二衬、综合班三个工序设置，截止目前共14支队伍，其中：自建型工班5支，二类劳务队伍9支。按照“管骨干”的要求，选好班组长、选好班组骨干是为实现班组有效可控的前提，为做到这两点，我们采取有效措施积极为班组的选用构建一个公平竞争的平台，严格班组的选用程序。

1.1 构建公平竞争平台 为做到班组选用的公平竞争，项目自进场起就通过公司劳务资源管理部面向全公司选拔班组，把选拔班组种类、资格条件、选拔程序、都进行集体研究讨论、公开公布，从而真正使班组选用实现了阳光操作。进场劳务队伍班组均严格按“三权分立”的原则集体研究确定，先由公司劳务资源管理部根据班组的履职能力表现确定其“能不能用”，再由公司合同部依据班组的实际情况研究其“怎么用”，最后由项目经过一段时间的考察确定其“用不用”。一经选用即由项目部根据实际情况构建成劳务型工班以及自建型工班并报公司统一命名，行文公布，明确各劳务队伍及施工班组的属性、称谓，并由项目部与架子队严格对劳务队伍进行过程管控和信誉评价。

1.2 严格班组选用程序 在确定候选班组后，每个班组还需经过单位正式员工的实名推荐，并由推荐人出具实名推荐书，以增强班组选用推荐的严肃性。在班组选定考察期，先由项目经理与班组长进行面对面的考察谈判，明确班组管理模式和班组工资分配方式，严格按照“基本工资+进度工资+考核工资”三部分的模式对班组长明确；在班组合同签订期，由项目总经济师、各队领导、合同部组成谈判小组分别和各班组进行合同谈判并全程摄像，明确班组管理要求及双方权利义务，签订计件承包合同书和承诺书后方可进场；同时还针对项目高瓦斯高风险实际，向班组长阐明安全管理的要点和重点，给予班组三个月的试用期，对在试用期工作达不到项目要求的，坚决予以清退。如我部黄家梁隧道明洞小里程谭传玖开挖班，在不能有效履行项目管理要求时，我们采取果断措施予以了清退。

2 建立一套机制，确保有效执行

做好“六清”、“六管”是落实劳务队伍组织化建设的核心，为让“六清”、“六管”在西成项目落地生根，项目部积极探索推行了一套“培训营氛围、检查保落实、考核提效果”的“训、查、考”管理机制，较好地促进了“六清”“六管”的有效落实执行。

2.1 培训营氛围 一是对公司劳务队伍组织化建设的要求开展集体培训。通过生产会、交班会、专题会等形式加大对劳务组织化建设的宣贯，让主要管理人员、班组主要骨干明白劳务队伍组织化建设的目的意义和相关要求，营造浓厚开展该项活动的氛围。二是按照“岗前培训请”、“持證上岗清”、“管培训”的要求，对所有进场劳务工都进行了有针对性的培训。主要有瓦斯安全管理、开挖质量控制、水压爆破、非焊接工艺等，培训合格方能上岗。开工以来，项目部共进行各类培训75次，参培人员达到2752人次，培训率达100%；组织劳务工岗前培训考试23批次，785名农民工考试合格上岗，上岗合格率达100%，委外培训持证瓦检员、电工、电焊工、爆破工、起重工等144人次。

2.2 检查保落实 一是为确保公司劳务队伍组织化建设要求执行落实到位，前期由项目部对各架子队、各工区逐一进行督导，对落实不到位的架子队督促整改落实。二是对架子队执行有偏差的，在执行过程中及时予以纠正。重点落实在： “人员进出清”上，项目部对各劳务班组按照作业工种和作业量进行定员定岗，劳务工进场和退场均需班组长书面报架子队领导进行审批方能实施，并由劳资员进行实名登记、现场核对。 “用工关系清”上，劳务工进场后经项目医务人员组织统一体检，且培训合格后，由其本人持身份证到劳人处签订用工合同，坚决杜绝班组长代签代办。 “人员考勤清”上，各架子队均在洞口门禁系统设立了钟式打卡考勤机，在劳务工打卡考勤后，再由施工员进行施工现场点名，进行安全质量人员卡控；月底由各队劳人按考勤和安全质量人员卡控情况考核班组员工出勤工天，并张榜公布。 “工资发放清”上，每月25日根据班组收方和班组考勤情况，按照“管资金”“管分配”的要求，由各队队长主持和班组长进行工资分配，再上报项目劳人、财务审核，总经济师审批。避免员工薪酬单月过高或过低，又保持了班组工资的整体延续性和合理性，并且每月都由财务直接发放到劳务工工资卡上，杜绝班组长代领。对劳务班组的合理利润，则严格按月度支付30%、季度支付50%、完工支付剩余20%的方式，做到了“以丰补欠”。

2.3 考核提效果 为提高落实劳务队伍组织化建设要求的效果，我们充分利用项目开展的“一争二比三提高”劳动竞赛这个平台，把考核作为推进该项活动、提高该项活动效果的有效手段予以抓好抓实。一是在每月的“一争二比三提高”劳动竞赛考核上都把劳务队伍组织化建设作为考核的一项重要内容，加大考核权重，对各架子队的落实情况开展考核。二是按照“管考核”的要求，在对合同约定的承包方式、内容、单价每月根据实际完成情况按时计价，对合同外费用月清月结的同时，还切实开展好“开挖质量、工序循环、材料节超”三项考核，坚持五日兑现。三是按照“管成本”的要求，对各班组在考核中发现的问题，沉下心去俯下身子帮助班组开展好经济活动分析，动态掌握劳务队伍人工、机械、材料的使用情况，了解其真实成本状况，从进度、超欠挖、材料节超等方面帮助劳务队伍深入分析，查找盈亏原因，让劳务班组了解其自身的成本控制优势和不足，帮助劳务队伍改进施工工艺，大力推行水压爆破、非焊接工艺等，让劳务队伍通过提高管理水平合理赚钱。截止至2013年12月，项目部对架子队各工区共进行了7个月的开挖质量管理考核，共计发放奖励金额53501元，处罚金额142068元；工序循环进度效果考核共计进行了22次，发放循环考核奖励178345元，罚款99300元；材料节超考核，累计罚款34000多元；隧道的平均线性超挖从考核前的17.7cm下降到9.7cm。

3 注重两个结合，力促共益发展

“高瓦斯、高风险”是西成项目的显著特点。安全是项目的最大效益也是班组的最大效益。对西成项目而言管好了瓦斯也就管住了安全，如何在推进劳务队伍组织化建设当中，发动全员参与让瓦斯管理深入人心，变要员工安全为员工要安全呢？西成项目积极采取措施注重将党群协理员工作和严抓班组瓦斯安全管控与劳务队伍组织化建设相结合，切实做到“党群协理员稳队伍，严格瓦斯管理保平安”，确保了班组的稳定和瓦斯隧道的施工安全，促进了项目和班组的共益发展。

3.1 黨群协理员稳队伍 党群协理员是抓好劳务队伍组织化建设的中枢神经，是统领班组思想、促进班组保安全、保稳定的“稳压器”。在工作推进中我们一是在党群协理员之外还在架子队骨干中选聘了一批懂业务、有经验、讲安全的党群联络员，协助党群协理员做好班组工作，为班组的保稳定、保安全打下了基础。二是创造条件利用党群协理员、党群联络员贴近班组实际，每月都召开党群工作会，在会上集体研究和分析班组动向，对班组管理出现的问题及时出台措施对症下药，充分发挥好党群协理员、党群联络员的政策法规宣传员、安全质量督导员、内外部关系协调员、思想工作疏导员、合法权益维护员、突发事件预警员的作用，让党群协理员、党群联络员真正成为劳务班组的“贴心人”。

3.2 严格瓦斯管理保平安 瓦斯治理必须全员参与才能事半功倍。为此西成项目从劳务工进场的第一天起，就在“岗前培训清”中突出瓦斯管理的重要性，加大培训力度。一是在班组中选聘了群安员和青安岗员，制作了瓦斯管理专题手册，让劳务工人手一本，并在洞口、生活区设立显著的瓦斯警示标示，让劳务工清楚瓦斯的特点和危害，提高了劳务工的瓦斯安全管理意识。二是开展了“瓦斯安全管理专项考核”，并积极归纳总结瓦斯防治的重点和要点，让劳务班组清楚瓦斯施工工艺工法，又通过摸索归纳总结出了“超前钻孔探瓦斯、日夜监控测瓦斯、严控火源防瓦斯、加强通风治瓦斯”的瓦斯治理口诀，通俗易懂地让班组员工明白了瓦斯的可防可控，达到了全员参与保安全的目的，保证了高瓦斯的施工安全，实现了项目的安全管理零事故。

总之，自进场以来通过构建一个平台，建立一套机制，注重两个结合，我们在高瓦斯、高风险条件下实现了劳务班组的稳定可控，使项目呈现出了“劳务班组稳定，安全质量可控、施工稳步提升”的可喜局面，在西成公司组织的多次检查评比中均名列前茅；在看到成绩的同时我们也清醒地看到在推进劳务队伍组织化建设上仍还有亟待加强的地方：一是班组长的思想认识仍有待进一步提高；二是在工资分配三部分上仍需持续深化推动；面对困难我们有信心有能力在公司的坚强领导下正视困难、剖析不足、持续改进，力争在项目劳务队伍组织化建设上取得新的更大的成绩。

参考文献：

[1]袁嘉.建筑行业劳务队伍组织化建设与管理研究[D].中南林业科技大学，2015.

[2]谌锴.劳务队伍组织化建设管理的见解[J].经营管理者， 2013（32）.

[3]龚小标.架设劳务队伍组织化通途[J].施工企业管理，2015（09）.