浅析EPC总承包项目前期工作

王云刚

摘要：EPC总承包是我国工程总承包模式的重要组成部分，近年来成为各综合设计院转型的主要方向，但由于项目前期工作的不力对项目实施产生众多的不利因素。本文基于设计院角度浅析EPC总承包项目主要前期工作，旨在为EPC总承包项目顺利开展提供适时参考。

Abstract： EPC general contract is an important part of China's general contracting model. In recent years， it has become the main direction of the transformation of the comprehensive design institutes. However， due to the shortcomings of the preliminary work， the project has many unfavorable factors. This paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute， and aims to provide timely reference for EPC general contracting project.

关键词：EPC总承包；项目管理；前期工作

Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work

中图分类号：G648.9 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）16-0052-02

1 EPC总承包概述

EPC总承包是指承包单位对工程项目的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等全过程管理和承包，设计包括整个工程内容总体策划、实施组织管理策划、具体设计；采购包括各类工艺技术、专利产品以及设备和材料等的采购；施工包括施工方案、施工技术、安全、质量、费用和进度管理、设备安装调试等协调[1]。

根据勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会组织开展的2016年“百名排序”工作，参加排序的企业已签订的工程总承包合同总额为16086亿元，按照2015年企业完成工程总承包合同总额计算，尚未完成的工程总承包合同额，约为排序企业两年的业务量，说明勘察设计行业总体工程总承包业务量后劲较足。

2 EPC总承包项目前期工作

2.1 设计工作

设计是EPC总承包项目执行的龙头，其质量、进度更是实现EPC项目目标的重要条件。

2.1.1 设计策划

在开展设计前，应进行事前指导与控制，请建设单位充分了解项目各环节衔接关系；针对综合性项目，需统筹考虑各专业设计，明确专业性较强的设计内容及设计单位选定；策划并制定EPC项目各设计重点环节，明确需与建设单位阶段汇报沟通事宜，避免出现较大返工和修改；通过将设计与采购、施工等环节紧密结合，制定进度控制计划，合理策划降低项目周期。

2.1.2 设计管理

①重视前期调研，前期要充分考虑业主资金情况、项目技术特点及主要设备参数等，进行现场踏勘时，准确了解业主意图，掌握当地气候、地质以及类似工程情况，项目涉及征拆及临时用地征用情况，材料供应情况等；②明确专业分工，上下游专业之间需要互提设计条件，并重点关注专业之间的接口，有助于项目的有序推进；③理解透彻设计范围，要认真阅读和理解项目的有关文件，明确各阶段优化或严格遵循的内容；④重视设计成本控制，通常设计阶段将决定85%以上的投资，如签订闭口合同，则会直接影响到总承包商的利润空间；⑤重视设计与施工之间的交流和审核，为实现EPC总承包提速目标，施工企业技术人员需提前介入，为更好地优化设计，需要协调设计、总承包方以及施工企业之间的交流和审核[2]。（图1）

2.2 EPC總承包合同谈判

建设单位或总承包单位往往是综合性集团化企业，其管理与实施主体分离，导致决策权与执行权分离，对于合同中所约定的责、权、利可能无法明确落实到位，从而产生责任风险。

EPC总承包项目合同较多采用固定总价合同，但现行国内法律、法规无支持或规定采用该合同文件，在政策层面处于尚未成熟状态。在合同模式选择上，应结合项目的实际情况进行确定。

合同谈判前，要厘清项目实施时的签约关系与管理关系，对合同结构进行评估，设计合理的合同体系，合理规避税收风险。合同谈判时应有实施主体（现场项目部）项目经理、计划合约部、设计施工配合人员全程参与。合同签订后，应及时组织现场项目部全体人员有针对性地开展合同责、权技术交底工作。

2.3 EPC分包合作

总承包单位与分包单位一次性合作模式已不适应市场需求，总包单位应根据自身管理模式、项目特点、项目实施环境、潜在分包单位等因素进行确定分包单位。

分包合同的确定直接影响项目实施和效益，为减少在项目实施过程中相互扯皮和资源浪费，应结合总承包合同条款对分包范围进行合理划分，减少作为总承包单位管理成本和协调难度。

2.4 项目部组建

在工程总承包合同签订后，应开展组建项目部。根据工程总承包合同和上级单位有关规定，确定项目部的管理范围和任务。由项目经理与上级单位签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解，组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。

项目部的组织形式应根据项目的规模、工期、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件确定，项目部的人员配置和规章制度应满足工程总承包项目管理的需要。项目部应根据项目不同的阶段，制定合理的用人计划，切忌用人不察，人员配置宁缺毋滥，配备合作能力强、老中青相结合的人员，激励主要管理人员主动承担工作任务，提高工作效率，避免管理人员思维断档[3]。（表1）

2.5 制度的建立

EPC总承包项目实施过程要求项目处于严格的管控状态下，需前期制定完善的制度。在项目确定开展EPC总承包时，即进行项目策划工作，由公司总承包管理部门组织各专业部门深入细致分析和全面筹划，由设计负责人、现场项目负责人牵头编制《项目管理实施总策划》，至少应包括质量、安全、（HSE）环境和职业健康管理，从目标、岗位设置和管理措施等方面详细部署，作为项目部必须执行的纲领性文件；项目部进驻现场，应完成适用项目部内部管理的《项目总承包项目部管理手册》，该手册应涵盖项目部日常生产、生活管理所涉及的各部门、各专业等，能作为EPC总承包项目管理全过程的工作程序文件、标准化管理手册；项目开工建设前，应制定《安全生产标准化工地建设管理实施细则》，以确保施工现场进行安全生产标准化工地建设[4]。

2.6 现场前期沟通、协调工作

现场前期工作主要涉及业主、总承包单位、监理单位、分包单位等，在办理各类审批手续、进行临时工程建设还涉及各级政府主管部（如规划、土地、环保、建委等，街道办及相关村等）。现场沟通工作界面较多，项目的协调统筹管理难度较大，重点在于理顺各方关系，使项目实施过程更高效、更经济。

项目部前期工作人员，应由熟悉前期审批手续人员、设计人员、具备现场管理经验人员组成。前期工作人员开展的主要工作包括推进项目各类审批手续办理，征拆及各类管线的改移工作，临时用地征用，临水、临电工程，场外进场道路，施工场地的交接及围挡的实施等，并及时将现场情况反馈至项目设计人员、项目经理等。

前期工作人员需要借助业主的资源与其他参建单位建立良好的外部关系。现场所有工作都要基于服务层面，不仅服务于建设单位，也服务于各分包单位。

3 结语

随着工程总承包的不断发展，项目管理难度和风险不断增大，面临的竞争也越来越激烈。项目管理应重视前期策划，通过前期工作确定项目目标，理顺思路，辨识风险，制定措施，有效控制各阶段任务按既定目标推进。

参考文献：

[1]柳孝来.EPC工程项目管理模式的发展与应用[J].上海建设科技，2015（4）：72.

[2]王洪宇，胡建明，李华良.设计院以工程公司为目标的战略转型探索[J].工程建设项目管理与总承包，2014（4）：8-9.

[3]陳富强.做好国际承包工程施工前期工作的心得体会[J].科技博览，2013（12）：86-87.

[4]熊梅生.建设标准化工地、强化现场安全管理，确保项目顺利竣工[J].工程建设项目管理与总承包，2013（5）：28-31.