零售业存货管理问题研究

朱国亚

【摘要】对商业企业而言，存货的有效管理与企业能力息息相关，也会影响企业资金管理水平。研究存货管理的方法具有很大的现实意义。合适的存货管理办法能够提高企业的经济效益，既能使成本核算简化，又能完善业绩评价指标等诸多的财务收益。本文从零售业角度出发，结合前期有关研究成果，研究国内企业存货管理问题，借鉴国际经验，以期为国内企业的存货有效管理提供良策。

【关键词】零售业；存货；管理

在零售产业中，存货是企业的一项重要的资产，占比量较大，及大地影响企业利润。因此存货管理的重要性不可忽视。如果企业想要获得更高的利润，可以在控制成本的前提下尝试提高收入。不过，如果还能够合理地降低成本，那么这样会比单方面的增加收入更能扩大利润的增长空间。存货不仅生产出来需要耗费资金，保存的过程中也需要一定的花费，甚至存货滞销，将会造成更大的损失。在20世纪50年代，存货的模式进行了第一次改革：当时日本丰田公司的副总裁大野耐一创造了一种质量高、库存低的生产方式

适时制生产模式。

一、存货管理模式

（一）JIT

适时制也称即时制，又称需求拉动式，是一种全新的存货管理方法。在这种方式下，原材料和其他生产部件等存货仅在需要时才购买或生产，并且生产过程中的每一步都必须即时进行。采用适时制存货管理的目标是使库存存货达到最小化甚至为零，以减少质量检验、储备、物料处理等非增值活动的成本，因此，适时制存货管理也称为零存货管理。因为是凭需求来拉动生产，所以企业的存货一般不会有滞留现象，这样也能拉动整个企业的工作效率，摒除不必要的时间、人力和资金的浪费。企业的存货在被需要时生产，既然有了订单，也要确定交货时间和数量，那么企业为了及时交货和节省交货时不必要的成本，会比之前更注重存货的质量和完成的速度。况且客户的需求总是在不断变化的，企业为应对这样的变化，有助于促进自身的发展，提升性能，有望达到参与全球化竞争的更高要求。

（二）传统存货模式

传统库存管理是对进货、出货、存货的管理，以不间断生产为核心，是企业在每一节点上独自管理自有库存，从本身利益最大化角度出发，寻求能够降低存货、缺貨和需求过于不符的风险。虽然企业希望尽可能地避免客户有需求而存货不足导致的订单流失现象，但为此却会增加因存货积压、与供应商合作时沟通不充分而带来的风险问题。传统库存管理使用的主要技术有经济批量订货法（E0Q）、材料需求计划法（MRP）、存货分类管理法（ABC）等。

二、国内零售业存货管理问题

（一）内部控制制度不健全

企业的存货的内部控制制度是管理存货重要的手段（崔璐，2015），与存货相关的内部控制制度涉及企业的供、产、销各个环节，包括采购、验收入库、仓储、加工、运输等方面。企业领导在设置职位方面总是希望能够尽量“人尽其用”，少设置一个岗位，让其他员工多承担一些任务。即使公司制定了内部控制制度，但是实施力度不强，缺少专门的人员对出、入货进行监督和统计，造成各部门分工有重叠，员工需要接受任务时缺乏责任心，各处推脱，这样容易导致追究责任难以及存货数目不准、盘点工程量大、失误多的问题。

（二）管理方式落后，相关知识薄弱

计算存货的相关数据的时候需要用到存货核算方式。存货的核算方式有五种，分别是先进先出法、后进先出法、移动平均法、加权平均法和个别计价法。不同的核算方式计算出的成本数据不相同，如果企业选择的核算方式和自身并不适合，就会造成存货的不合理管理，得出的成本数据不同，计算出来的利润也不会准确。

（三）“科学技术是第一生产力”

在信息化的现代，即使高新产业蓬勃发展，但大部分企业想要引用先进的机器设备，仍然需要一而再、再而三地考虑自身承担能力。在信息这方面，企业之间缺乏一个成熟的信息交流平台，企业对变化的市场信息捕捉的不够及时而准确，个体难以带动整体，这将不利于行业的快速发展。

（四）产业布局不合理

我国幅员辽阔，东、中、西部以及南北除了经济和地形都各有差异，供应链上下游的货物交付及时性收到阻碍。即使是为了保证及时性，也要付出较高的物流成本，这样一来对存货成本的节省并没有什么有利之处。

三、可利用适时制解决问题的建议

（一）制定方针政策

由于我国国情需要，政府有必要制定相关方针政策，推动比较优良的存货管理制度在我国的传播，比如适时制存货管理制度，并制定相关法律法规，在法律程度上对其有所保护，让企业有法可依。有了政策扶持和法律保护，企业会会更有底气地选择适时制制度，而不用拘泥于传统的存货管理模式。

（二）建立健全存货管理体系

企业虽然建立了内控制度，但并不被重视，企业需要设置专门的岗位填补监督、记录存货进、出、存的空缺，将这三方面和生产部、销售部以及供货商的三方紧密联系起来，提高存货周转的效率。有的企业人员管理比较松散，各部门对存货管理不重视，领用和进货过程中随取随用，忽略出库单、领料单和进货单的填写，这对存货的盘点会造成不小的麻烦，再者存货的存放没有得到重视，各种品种混淆在一处，不合理的存放环境会加速存货的贬值。企业应实施盘点控制（崔九九，2015），同时发挥审计人员监盘作用，提高员工的整体素质使其熟悉业务知识。如果安排了专门的人员进行管理，辅之以需要严格遵守的制度和便捷的信息处理系统，做到票、账、货、款一致，这将会有利于存货的分类存放、后期储存和期末盘点。

（三）确定合适的采购模式和核算方法

企业采购人员往往凭借自身经验进行采购，忽视了制定采购计划的稳妥性。所以采购人员在进行采购活动前需要制定一个和企业实际情况相符合的采购计划，并且要搜集最新的市场信息，熟悉市场情况，以更客观的因素为参考条件而不是“想当然”。在采购方式上可多样选择，比如招标、询价、议价等，保质保量的完成采购任务。

关于存货的核算方法，企业要从本身出发，选择一个合适的、能准确表达成本的核算方式，剔除和存貨无关的成本计价，按规定计提存货减值准备，算得准确的数据，反映企业实际存货情况，为以后的存货调整提供有力的参考依据。

（四）人员培训，推进相关思想教育

企业要启用新的存货管理制度时会遇到各方面的问题，对新的存货管理模式接触最直接的就是员工。企业要做好员工的培训工作，推进思想教育，奖惩有度，这对员工透彻理解新的理念、提升专业素质和推动员工工作热情大有裨益。如此一来，新的管理模式也能够更容易的实施，企业可以早日取得效果。

（五）重视信息交流，建立成熟的供货体系

信息化社会，企业有必要加强对信息的敏感度，取长补短，向其他企业学习优秀的存货管理制度。企业也可以将部分资金引入到技术研发中去，与时俱进，为提高效率在做推动力。同时选取合适的财务系统，启用电子账套，方便对数据进行测算和统计，用准确的数据反映实际情况。

高效是适时存货管理的重要要求，企业拥有信誉良好且高效的供应商是成功推行适时存货管理的重要保证。企业在供应商的选择上应选择科技信息化水平较高、管理模式较成熟的供应商，并与其保持稳定的长期的联系（高梅，2015）。

四、案例分析

（一）沃尔玛公司简介

沃尔玛全球概况：

1962年美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿先生在阿肯色州成立沃尔玛百货有限公司。

目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店等。截至2015年12月31日，沃尔玛已经在全国19个省、2个自治区、4个直辖市的169个城市开设了433家商场、9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与超过7，000家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。

同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。同时，沃尔玛将继续升级现有门店、加强食品安全，与本土供应商共赢发展。

（二）沃尔玛公司的有效管理

1.运用先进的IT技术构建信息交流网

沃尔玛在二十世纪六十年代末采用计算机系统用以追踪存货变化趋势，在八十年代初直接投资于人造卫星和企业计算机的GPS。沃尔玛公司在此基础上还逐步创立了UPC条形码、EDI数据交换、无线扫描枪等研发技术（顾莹睿，2014）。在这些信息技术的协助下，沃尔玛迅速提高了存货管理效率，使其管理模式有了质的飞跃。

2.确定长期供销关系，加快信息交流

沃尔玛舍弃了一般零售商会采用的代替别人销售的方式，而是干脆利落地决定与供货方直接开展合作关系。沃尔玛对于货款结算采取固定时间不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯马特则需45天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险（靳文倩，2011），但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，并同供应商建立了友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价。大大降低了取得成本。

3.配备高性能配送体系

沃尔玛按照自己独特的配送体系设置了分门别类的配送形式：普通货物、食品生鲜等直接配送到店：批发零售相结合的山姆会员店：各类服装送到配送中转站：专门大批量采买进口商品以获得较低价格的配送中心：专门为收到的退货做处理的退货配送中心。

沃尔玛的配送中心配有运输带以运送货物，用计算机扫描商品条码用于记录和追踪商品流向。中心24小时人工轮班，运载车辆可同时装货、卸货，机器设备持续工作，比纯人力管理更高效，管理质量更高。

（三）沃尔玛公司的存货管理优化

1.联合库存管理方法

一般来说，供应链的库存管理环节是各行其是的，在这种互相只有上或下级交流联系的情况下，需求在供应链中被扭曲，产生“牛鞭效应”。就像玩接龙传音的游戏，第一个人最先接触的信息因为表达的不确切或者下一位理解的不到位导致信息传递出现扭曲，传到最后可能是一个十万八千里的答案。在供应链上，这里的“答案”就是需求量。可能最初只是需要生产一件，但是随着一级一级的传递，每一级都要考虑可能产生的变故以及保障零售商的需要而增加数量，最后变成了二百件。中间的莫须有的差额成为生产方、供货方和经销方的混乱状况的诱因。

面对这样的问题，沃尔玛可以采取另一种库存管理办法，那就是联合库存管理办法（张小川，2013）。这种办法重点突出供应链上下两级同时参与，一起制定计划，确定商品定制数量，几方交涉，在一定程度上减少冗余库存，节省库存空间，降低物流耗费。

这个管理方法的应用是制造商在几方安装一个计算机运算系统，通过这个系统为中介，零售商可以通过这个系统获得供销商的存货信息，由制造商扮演沟通协调的角色，灵活调整各方存货供需，降低成本，提高效率。

2.全体员工自觉参与库存控制

沃尔玛重金投资建造卫星、创立条形码、无线扫描枪等，在企业文化建设方面也不能松懈。不仅要重视技术革新，高新技术也需要灵活使用，才能发挥更大的用处。技术在进步，人员素质需要不断培养。“工欲善其事必先利其器”之后就要注意“没有金刚钻，别揽瓷器活”了。员工素质跟不上，缺少方法论的指导，再新的科技产品在他们手上也不过一堆废铁。机器工作耗费的时间可以用计算机系统直接调试，员工的效率需要企业激励。在对员工进行系统地教学，使其熟悉整个库存管理系统之后，活学活用，自觉地优化人与机器之间的合作流程。

五、启示

（一）沃尔玛的启示

关于沃尔玛对处理自身存货管理问题的措施中，我们要具体问题具体分析，虽然说沃尔玛拥有自己的卫星和GPS，但“不是所有的企业都是沃尔玛”。

投资卫星这样的行为对国内的零售商来说遥不可及。我国零售业企业分布较散，规模普遍不大，企业往往不太愿意并且没有相当的实力挪用这么一笔不小的数字在可能毫无用处的地方。

再加上国内大城市“堵堵堵，塞塞塞”的通病，即使定位可以预测时间，但投资一颗卫星看起来比存货积压“更浪费资金”。

再说信息系统，我们的零售商企业使用的POS机，对于企业来说，就是一台收银机罢了。可是在沃尔玛，当卖出去的商品被机器扫描条码后，沃尔玛的库存系统的数字会自动减少，减少到一定程度后会自动订货，这个时候，就轮到了沃尔玛高效率的配送中心这一环发挥效用了。因为缺货而导致的订单流失真的很可惜，但是沃尔玛的配送中心，会尽可能的缓解这样的“可惜”。时间就是金钱，早一点补到货，就能早一点弥补空缺。

但是国内的企业有的一个星期订一次货，销售的随机性总是在“不经意间”使库存过多或者过少。如果补货及时，企业在存货订购方面的风险就能稍微降低一点。

（二）JIT的启示

有研究表明，对JIT的实施可以有效地提高经营绩效，无论什么行业和规模的企业。

然而，JIT的不同元素在改善经营绩效发挥着不同的作用，即JIT不同元素的贡献是不同的。精益5S的一些基本要素，MSE和及时生产可以发挥比其他元素更显著的作用。企业在发展中国家如中国，首先应实施和加强内部组织的外部过程的JIT基本要素，其次，中国企业（国有和民营企业），有必要从外资和合资企业学习提高实施JIT的性能基准。

质量意识是质量管理成功的关键。通过更好的理解工作方法，帮助员工完成任务，提高员工的工作效率使其没有任何错误，计划小组的工作是向人们提供学习、应用和练习他们的技能、创造力和知识的机会。团队的工作方式和跨职能的流程管理是JIT的一个重要方面。我们发现流程管理能更快是因为JIT环境改善各部门之间的沟通，改善沟通消除瓶颈可以依靠实施JIT来完成。