县级公立医院绩效管理的现状与对策探析

刘学勇

【摘 要】 随着县级公立医院综合改革全面推开和不断深化，提高医院管理水平，增强服务竞争能力，是医院管理者们面对的重要课题。绩效管理是县级公立医院管理一个关键而薄弱环节。本文针对绩效管理的现状及存在的问题，提出相应的对策，探索改进和完善绩效管理的方法及路径。

【关键词】县级医院；医改；绩效管理

县级公立医院是农村三级医疗卫生服务网络的龙头和城乡医疗卫生服务体系的纽带。这是国家对县级公立医院的功能定位。随着卫生事业的发展，特别是2012年县级公立医院综合改革试点启动以来，探索医院管理模式及医院内部管理体制和运行机制是医院管理者们共同面对的重要课题。医院管理关键在领导，重点在经营，核心是分配。绩效管理是薪酬管理的主要内容之一，是医院管理的重要组成部份。

一、绩效管理的目的和现状

1.绩效管理的目的

绩效管理的目的是为了保障组织有效运行、提升医院整体绩效，营造一个既能充分发挥广大职工潜能，又能大力提高医院核心竞争力的良好氛围，使个人目标、部门目标和医院目标保持一致。通过对绩效实现过程进行管理，考评部门及职工绩效目标的实现的实际完成情况，对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供帮助。公立医院通过绩效管理，建立追求优质、高效、低耗的运行机制，促进事业健康可持续发展，为社会更好的提供医疗服务。

2.绩效管理的现状

国务院关于全面推开县级公立医院改革的实施意见再次要求建立科学的县级公立医院绩效考核制度。县级公立医院的绩效考核多数以收支结余或以工作量为主要考核指标，管理及考核方式比较简单，考核对象以临床、医技等有收入的科室为主，对行政后和医疗辅助类无收入的科室考核比较缺少或没有。形成这种局面主要有几种原因：一是政府财政对医院补助水平较低，公立医院在当前医疗市场竞争中生存压力较大，对经济效益的需求难以减轻。二是绩效管理人才比较缺乏，现有的管理人才结构层次较低，对一些科学的、成熟的管理理论和管理方法不能很好的理解和运用。三是医院职工对绩效管理的认识还停留在绩效管理就是绩效工资分配，对建立科学全面的绩效管理体系缺乏理解和支持。

二、绩效管理的问题

1.绩效管理与医院发展战略彼此脱节

发展战略是在医院发展目标的指引下，结合对医院外部环境（机遇与风险）和医院内部情况（优势和劣势）的全面分析，所得出如何实现医院目标的策略和方法。以发绩效工资为目的绩效管理是无法与医院发展战略衔接的，绩效管理方案不能融入战略管理体系则弱化了绩效管理工作的作用和意义，从而使管理人员在工作中因循固守，导致绩效管理工作流于形式，无法起到对发展战略的推动和促进作用。

2. 将绩效考核等同绩效管理

医院管理者将绩效考核当作绩效管理，忽视绩效管理的全面性，以绩效考核指标的获得结果当作绩效管理工作的完成，对绩效管理的计划、执行、反馈，评价、改进各环节缺少理解和把握，使绩效管理在整个医院体系中地位和作用处于无关紧要无足轻重的境地。

3.绩效管理体系不健全 县级公立医院多数由于管理人员的水平所限，缺乏建立起科学完整的、符合本院实际情况的考核指标标准、考核方法和管理流程的能力，从而使考核指标体系不完善，考核内容不全面，考核方法简单重复，对绩效的真实情况不能做出正确的评价，绩效管理不能在循环中得到改进和提高。而在管理职责划分上缺少合理的分工，从绩效计划的制定、考核指标的设定到考核实施、对考核过程的监管以及申诉处理由单一考核部门负责，没能按内控的要求进行合理的分权和授权，绩效考核的公正性、合理性无法保证。

4. 绩效管理忽视信息与沟通

一是绩效方案和计划一般由医院领导和少数管理人员制定，普通员工参与度较低。二是在绩效考核过程中考核人员与考核对象缺少沟通。被考核者只是被动的接受考核结果，对发现的问题不能及时得到改进和解决。医院内部各职能管理部门缺少信息交换，绩效管理部门不能根据工作中出现的新情况新问题进分析并提出调整方案，导致績效考核偏离管理重心的情况出现，从而影响绩效考核的有用性。

5.忽视定性考核

绩效考核应以定量指标和定性指标相结合才能做到准确完善。因定性指标在考核中专业性很强和难以把握，在县级公立医院的绩效考核指标中，多数只有定量指标，或少有定性指标。公立医院的公益性往往是以合理用药、合理治疗来体现，而判断是否合理用药、合理治疗，要通过处方点评、病案评审这些定性考核分析的方法实现。不能将定性分析纳入绩效考核指标体系，对公立医院的宗旨和办院方向都存在一定的影响。

三、改进绩效管理的对策

1.绩效管理与医院发展战略相结合

绩效考核的目的是实现医院的战略目标，因此，将医院的战略目标与被考核对象的职责紧密结合起来。根据县级公立医院的宗旨、愿景与目标及功能任务来选择绩效考核指标。医院在分析外部环境与内部条件的基础上，制定中长期发展目标，将其在全院传达、讲解，使之深入人心。建立医院总体战略目标与各个临床、医技、辅助及行政后勤科室的科室目标之间有机联系，引导职工特别是专业技术人员将个人发展目标与医院战略目标自觉相结合，从而使战略思想得到理解、支持和认同。

2. 建立健全绩效管理的组织制度体系

绩效管理涉及医院的各个管理部门，只有明确各层级和各个环节的绩效管理职责，具体实施才有保障。医院设立绩效管理领导小组，由院长任组长，财务、人力资源、医务等职能科室负责人参加，负责绩效管理管理制度的修订，完善方案和组织保障体系。绩效管理方案在形成过程中应征询职工意见，必要时可以外聘专家帮助制定。明确职责，人力资源部承担绩效考核日常事务，组织协调各职能科室工作，同时负责岗位设置及岗位说明书的编制，为工作量考核提供评价依据；财务科负责将预算编制、成本核算及财务成果应用绩效管理中，提供数据支持；医务药剂等职能科室编制处方点评及病历抽查的数量及控制标准，为定性考核制定计划。领导小组定期召开工作会议，收集反馈信息，处理发现的问题，总结分析上一期考核结果，制定下一期的考核计划，按照PDCA循环的管理思想，实现持续改进达到最佳。

3. 建立科学的考核指标体系

考核指标设置是绩效管理的一项核心内容，体现医院的管理思想和价值追求，是实现考核目的的载体。考核指标的设置应首先在考虑医院业务发展水平实际基础上，结合考核能力，突出重点指标，简繁适度，易于操作，被考核对象能够接受，不能让考核人员整天陷于考核的泥潭中，增大管理成本。

针对不同的考核层级和对象采用多元化、差异化的指标体系。根据对考核对象的岗位责任、技术等级、劳动强度、风险程度等方面的综合评价，制定不同的考核标准。以工作量考核为主。定量指标与定性指标相结合，财务指标与非财务指标相结合。选择适合本院情况的绩效管理工具，如平衡计分卡、关键指标（KPI）、目标管理等。设计制作绩效考核表单，量化考核，简化操作。

绩效考核指标的设置和调整应按照稳定性与适应性相结合的原则，一般应保持一定时期的相对稳定。保证绩效考核方案的严肃性和有效性，克服随意变动，是确保管理秩序有条不紊的前提。对考核中发现的问题，要评价其对绩效考评效果影响程度，安排修改的时间和范围，当遇到国家政策调整或医院内外环境出现大的变化时，应及时做出相应的调整和变更，以适应医院管理的要求。

4.建立绩效管理的沟通反馈机制

沟通是解决矛盾和问题的有效方法和途径，对提高绩效管理水平有着重要的促进作用。建立绩效沟通反馈制度，从绩效方案的制订、考核标准的确立、考核指标的下达、考核结果的认定等各个环节都离不开沟通与反馈。建立多向度的沟通机制，实现及时的信息交换。绩效管理人员应定期不断的与考核对象交谈，通过倾听、解释、答疑，鼓励、安慰等方式使职工理解和接受。保持职工反馈信息渠道畅通，所反映的问题能及时得到答复和解决，让职工有参与感、获得感，进而树立起主人翁的责任感，才能激发广大职工的工作热情，积极完成考核目标，保证绩效管理的顺利实施，促进医院事业健康发展。

5.提高绩效管理人员的业务水平

绩效管理水平是由管理人员的业务水平和工作能力决定的，建设一支高素质的绩效管理人员队伍是县级公立医院现实的需要。提高医院绩效管理水平可以采用“走出去，请进来”的方式。一方面首先要重视管理人才的选拔和培养，管理骨干应加强学习和交流，了解并熟悉管理科学发展的现状，掌握一部分管理工具的使用，将先进的管理思想和管理方法介绍引进到医院，带动管理队伍的整体进步；另一方面可以根据需要聘请专家到医院作培训指导，实现管理队伍和医院绩效管理水平的快速提升。

6.加强绩效管理信息化建设 信息化管理已在医院不同程度的普遍采用，醫院日常业务运行高度依赖信息系统。医院管理对信息化的要求越来越高。建立综合的绩效管理信息系统，是医院绩效管理的发展方向。整合现有的HIS系统、财务管理系统、人力资源管理系统功能，建立系统之间的接口，实现数据交换与共享，进一步开发系统功能，提高各种数据的利用程度，为绩效管理提供充分的数据支持。选用适合本院的专业化的绩效管理软件，实现绩效管理的信息化。通过信息化管理，提高绩效考评的质量和效率，保证绩效考评的全面、准确、及时，为医院管理走向专业化、精细化开辟新途径。

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