全面预算管理推行中存在的问题及对策

宋占申

【摘 要】企业集团推行全面预算管理是实现集团战略的重要保证，是加强集团内部管理控制，增强市场适应和竞争力的一项科学的管理制度。本文分析了A集团在实施全面预算管理中存在的一些问题，诸如：A集团预算管理与企业战略目标衔接不够；预算组织机构不够健全；预算管理执行的力度不强；缺乏有效的考核与激励措施；信息化建设较为薄弱等。针对这些情形，本文拟对进一步加强提高A集团全面预算管理提出一些解决对策，克服全面预算管理工作中的不足，达到有效实施全面预算管理的目的。

【关键词】企业集团；全面预算管理；问题；对策

一、企业集团推行全面预算管理的意义

1.有助于企业集团战略目标的实现

全面预算把企业集团长期的发展战略目标转化为一定时期的经营目标，把集团的的总目标分解为各个成员企业的责任目标，将集团的预算落实到更为具体的经营管理计划上，使其更具有可实现性。

2.有助于协调成员企业间的利益关系

集团的总预算是由各分预算汇编而成，从预算编制到预算执行，成员企业必须协商沟通，相互配合，避免由于职能不同，责任不同，而发生利益冲突，全面预算能兼顾各方利益，更合理可行。

3.有助于提高经营效率

全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算，它使资源在各个成员企业间科学配置，改善经营管理，增强市场竞争能力和抵御风险能力，提高集团可持续发展能力。

二、A集团在推行全面预算管理中存在的问题

1.全面预算组织主体责任或流于形式

A集团自推行全面预算管理以来，集团内部一些成员企业严格执行A集团预算管理办法，建立预算工作领导小组及预算工作办公室，业务部室和职能部室作为成员单位，组织机构覆盖了单位所有业务和职能。但是，也有不少的成员单位虽然也按照集团要求上报了本单位的预算工作小组和预算工作办公室，但在编制、执行、监督预算工作时，由财务部门全权负责，这种做法流于形式，达不到应有的效果，很难实现预算管理的目标。如B公司在编制年度预算时，B公司负责人确定主要经营指标后由财务部门全权负责编制预算，不经预算工作小组审核、论证，直接上报A集团。

2.全面预算松弛，预算指标的有效性差

一般来说，产生预算松弛主要有如下几种诱因：其一，管理者企图通过压低产出预算指标的手段，来相应地增大其实际业绩指标，使其业绩在高层领导眼里看起来更好些，从而可以谋取较高的奖励性报酬，并争取升迁机会；其二，管理者通过虚报预算，可以防范因经营中的某些不确定性因素而导致的无法完成预算的风险；其三，管理者企图通过虚报预算成本计划来占取更多的企业资源，从而降低本部门完成全面预算指标的难度。预算松弛有利于下级实现预算目标，但会损害集团整体的利益，主要表现为：其一，预算松弛使企业的资源过多地流向虚报预算的部门，造成资源的不合理分配；其二，预算松弛使各部门之间传递的信息失真，可能会导致决策部门决策失误；其三，预算松弛使全面预算的控制标准过宽，不利于全面预算差异分析，掩盖了企业经营中存在的问题；其四，预算松弛使业绩虚增，缺乏客观、公正性，致使企业实施的基于完成全面预算目标的激励方案的效果适得其反。

3.全面预算执行控制力度不够，没有落到实处，预算分析缺乏深度

预算执行是预算管理工作的重要内容，年初预算的编制工作再完善，若实际执行不到位，最终落为“纸上谈兵”，仍然达不到事前控制的目的。各成员单位的全面预算一经A集团批复，有些成员单位没有认真组织实施，将预算指标层层分解，没有形成全方位的预算执行体系。在预算实施过程中，对增加预算项目和增加预算指标，只是执行了预算调整流程，没有进行认真分析原因。

4.缺乏有效的考核与激励措施

考核和奖惩措施落实不到位往往是影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。A集团于2014年下发了《关于A集团预算管理办法》文件中也要求集团各成员企业要把预算管理工作列入考核制度中，但集团没有监督、检查和落实。所以集团的一些成员单位只对全面预算中的销售收入和利润列入绩效考核体系，而对全面预算编制质量、执行情况、预算分析质量等没有考核和激励。

三、加强A集团企业全面预算管理的对策

1.落实全面预算组织主体责任，明确相应的管理制度和业务规范

提高A集团及成员单位管理都对全面预算管理的认识，使管理者认识成功的全面预算管理离不开管理者的重视和参与，尤其是集团全面预算是一项相当复杂的系统工作，它涉及到财务、人事、生产，销售等生产经营各个环节的系列预算，各项预算之间相互联系、相互影响，业务预算是基础，财务预算是结果。因此，全面预算管理绝不仅仅是财务部门的事情，也不是仅靠财务部门一家就能完成的事情，必须要由企业内部各部门共同参与到预算的编制、执行工作中来，才能增强预算的科学性、权威性和前瞻性，充分发挥全面预算管理的作用，使全面预算的目标得以顺利实现。

A集团负责全面预算管理的人员，大部分没有经过专业培训，在全面预算编制、控制、考核和激励方面专业知识不够，推行全面预算管理方法不多，所以进行培训是必要的，培训的目的是建立全面预算管理配套制度和业务规范，使全面预算管理制度化、专业化和可操作性。

2.规范程序，深化目标管理，提高预算的编制质量

预算的编制，应严格按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算编制主要包括以下环节。一是下达目标。由A集团预算工作领导小组根据集团发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，提出下一年度全面预算指标，包括主营业务收入指标、利润指标、成本费用目标、现金流量目标，以及对集团下属各成员单位的责任目标，并下达给集团各成员单位。二是一上编报。A集团各成员单位按照集团全面预算工作领导小组下达的预算目标，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位一上预算方案，并上报集团全面预算工作办公室。三是审查平衡。集团预算工作办公室对集团各成员单位上报的预算进行审查平衡。对不符合集团发展战略或者全面预算目标的事项，集团预算工作办公室责成有关单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，集团预算工作办公室将正式编制的预算草案，提交集团预算领导小组审议批准。四是二上编报。集团各成员单位根据反馈的意见进行修改，进行二上预算报送，集团预算工作办公室经过再汇总、审查、平衡，最终形成二上预算。五是审议批准。集团预算工作办公室将二上预算报集团预算工作领导小组审议批准。六是下达执行。集团预算工作办公室把经集团预算领导小组审议批准通过预算下达给集团各成员单位执行。

3.加强预算执行力度，有效监控预算执行过程

推行企业全面预算管理的关键环节之一是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，必须要加强预算管理的执行力度，有效监控预算执行过程。

（1）加强预算执行力度，做到年度考核，季度控制，月度实施。首先要做好预算指标年内分解工作。预算指标可以分解到季度，指標作为预算控制目标，严格以预算为标准进行控制。其次，严格执行预算审批程序，预算内支出项目与预算外支出项目审批程序分开。

（2）加强对重点环节的监控。除了通过下达的预算目标来实施事前控制以外，还应对经营活动中的重点环节进行监控，尤其是一些被一贯认为是难以控制的环节，比如销售回款的管理可以通过明确责权，严格审批制度来实现。

（3）制定在预算实施的过程中严格按程序调整预算，一般应有预算管理委员会审核，董事长批准，从而保证全面预算管理目标的权威性和控制的有效性。

4.建立有效的考核与激励措施

A集团应将全面预算管理工作纳入成员单位领导班子经营责任制目标考核，确保有效考核和激励措施的实现。编制再好的预算，如果没有强有力的执行与严格的考核，它就会流于形式。在企业中将此项管理工作纳入对领导班子的考核尤为重要，重点考核领导班子对预算的编制质量、执行情况、原因分析，措施是否得当，考核和激励是否到位。

参考文献：

[1]方世力，集团公司全面预算管理，中国宇航出版社，2012.

[2]王武勤，全面预算管理的实践与探索，中国总会计师，2014，5：118-119.

[3]焦文青，浅谈煤炭企业的全面预算管理，中国总会计师，2014，6：108-109.