健全薪酬的激励机制发挥薪酬的激励作用

向有丽+沈世宁+曾海滨

摘 要：在现代市场经济中，薪酬管理是人力资源管理的核心，对企业竞争能力有着举足轻重的影响。通过分析企业面临的形势和薪酬管理中存在的问题，就如何健全薪酬的激励机制，发挥薪酬的激励作用提出解决措施和建议，以期为日后的相关工作提供参考。

关键词：人力资源管理；薪酬管理；激励机制；工作绩效

中图分类号：F272.92 文献标识码：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2017.11.007

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。在现代市场经济中，薪酬管理是企业人力资源管理中最重要、最敏感的环节之一，对企业竞争力有非常重要的影响。理论上，合理的薪酬制度设计应达到以下3个目的：①提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人。②保证组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值。③使薪酬与工作绩效挂钩，激励员工工作，奖励优秀的工作业绩，利用薪金奖赏激励员工。对于成熟期的企业而言，用薪酬来实现对员工的激励显得尤为重要。

当前，企业面临着复杂的外部形势。宏观经济形势错综复杂，“三驾马车”（出口、投资、消费）疲软，经济下行压力巨大，电力产能过剩问题逐渐显现。电力需求疲软、清洁能源加速发展、火电新增装机规模巨大3个因素叠加，不断地在挤压传统火电企业的生存空间。国有企业改革日益临近，国家对竞争性国有企业的管理逐渐从“管资产”向“管资本”过渡，国企员工的身份不再是“铁饭碗”的保证，个人收入与企业经营业绩的联系将更加密切，“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”将成为新常态。随着电力体制改革的深入，电量计划和标杆上网电价不再是火电企业的“护身符”，除了一部分保底电量外，其余电量、电价要从市场竞争中获得。在同质化的竞争态势下，竞争的是成本，竞争的是管理，企业将面临巨大的生存挑战。

近年来，企业薪酬管理工作正按照上级公司的统一部署逐步改进，但是，由于企业在人力资源管理方面经验积累的时间很短，且受传统管理体制、计划经济体制的影响，企业当前实施的薪酬管理制度还存在一些误区，这已经成为制约企业发展的瓶颈。特别是在现代市场经济体制下，如何彻底改变计划经济体制留下来的消极薪酬管理的被动状态，进一步吸引人才、激励人才，已经成为了企业面对的挑战性课题之一。

1 绩效薪酬的激励理论

激励就是激发人的动机，调动人们的工作积极性。激励理论是西方行为科学理论的核心。大量的管理实践证明，激励理论对提高组织效率有重大的作用。激励理论体系包括以下几种有代表性的内容。

1.1 需求层次理论

美国著名心理学家和行为科学家亚伯拉罕·马斯洛首先提出了需求层次理论。需求层次理论的基本观点是，人的行为是由动机引起的，而动机又是由人的需求决定的。因此，先应把需求变成目标，从满足需求出发，激发人们的行为动机，并引导其行动。

根据马斯洛的理论，人类总有某些需求有待满足。一种需求一旦被满足，便不再有激励作用，于是又出现另一种新的需求有待满足。马斯洛认为，人类的需求以层次形式出现，较低层的基本需求满足之后，人们才能上升到对另一层次需求的追求。马斯洛将人类的需求分为生理需求、安全需求、社会需求、对尊重的需求和自我实现的需求这5个层次。马斯洛的需求层次理论具有一定的参考价值，管理者在制订薪酬管理制度时，可以针对员工的需求，选用适当的管理方法。

1.2 期望理论

期望理论是由美国行为科学家维克多·弗鲁姆提出的。期望理论认为，一个人从事某种活动的动力取决于2种因素：该项活动所产生的成果吸引力和预计获得成果的可能性。某项活动成果的吸引力，是指人们在获得成功后能够得到的满足感。这取决于个人的主观感受，而且同种成果对于不同的人可能有不同的吸引力。由弗鲁姆的理论可知，有2种途径能够提高人们的工作积极性，有激励的效果，分别是：①增加工作成果的吸引力；②增加员工完成工作的容易度。但是，在此需要注意的是，这2种指标并不取決于管理者，而必须得到员工的认可。所以，在改善激励措施时，必须从被激励者的角度出发。只有这样，激励措施才能发挥其作用。

1.3 公平理论

斯塔亚·亚当斯是美国心理学家，他在《社会交换中的不公平》一书中提出了公平理论。亚当斯的公平理论主要揭示了人们将报偿与他人比较而得到心理平衡感与他们的行为积极性之间的关系：人们总是习惯将自己所得的报偿（包括物质的和非物质的报偿，比如上级认可、晋升等）进行比较。其中主要有3种比较情况：①将报偿与其所付出的投入相比；②将现在的报偿与将现在的报偿与投入之比同过去的情况相比；③将自己的报偿和投入之比与可比较对象的情况相比。

2 企业薪酬管理体系的现状

随着外部形势的变化和市场竞争的日趋激烈，企业急需一支作风稳健、敢于创新、诚实守信、团结协作的职工团队，以提升市场竞争力。而现行的以岗位工资和绩效奖金为主体的薪酬管理体系，在执行过程中需不断改进，其中存在问题主要表现在以下几个方面。

2.1 薪酬与企业效益和职工贡献挂钩难以到位

工资由岗位工资、年功工资、绩效奖金和津（补）贴组成。其中，岗位工资、年功工资和津（补）贴是相对固定部分，按月支付；绩效奖金是浮动部分，视生产经营情况考核发放，实行动态管理，绩效奖金总额原则上不低于工资总额的50%.但是，在实际操作过程中，绩效奖金在发放时仍然以岗位等级、分配系数为基准分配，在相同等级的岗位上相差不大，工资的水平主要由职务等级决定。同时，绩效考核的考核力度不大，流于形式，不能按企业效益和职工贡献分配，职工收入基本上仍是“旱涝保收”，造成大多数工资单元仍然属于“死工资”的情况发生，调节员工行为导向作用比较低，薪酬激励效应弱化，对员工的整体聚合力不强。

2.2 工资差距小

工资差距小，不能真实反映岗位差别。企业所在的行业表面上看整体薪酬水平比较高，但是，内部收入差距过小，在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利；这种企业薪酬水平与外部劳动力市场严重脱节的现象直接导致企业中的许多精英纷纷离职，或投奔外企、私企，或投奔新兴的股份制公司。企业工资水平与市场价位脱节，致使企业想留的人留不住、想用的人招不来、想分流的人分流不出去，导致人力资源需求、配置结构不合理。企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，导致企业关键、重要职位上的人才大量流失。

2.3 薪酬考核内容单一，缺乏完善的考核体系

目前，企业员工薪酬与企业绩效的完成情况联系比较大，与员工本人的工作表现反而不密切，更缺乏对工作态度、意见和建议、创造力等方面的考核，从而导致薪酬激励作用不强。计划经济体制下的一些弊端仍有残留，人员激励的经济数额和激励时间都不到位，还在采用以增加绩效工资等短期薪酬为主的激励方式。而在国外，应用比较广泛的股权分享等长期激励仍未采用，以至于影响员工的工作积极性，尤其是比较重要的中、高层管理人员。企业员工对多劳多得、少劳少得的意识比较淡薄，工作缺乏积极性。

2.4 间接经济报酬比例相对比较大

包含带薪休假、保险、福利、住房等在内的间接经济报酬是薪酬体系的重要组成部分，它反映的是企业对员工的长期承诺。正是由于间接经济报酬的这一独特作用，使得追求长期发展的员工更认同间接经济报酬。这一点也是国有企业相对于私有企業、外资企业的人才竞争优势，喜欢稳定工作环境的人往往更愿意在国有企业工作。但是，在目前企业薪酬（包括直接经济报酬和间接经济报酬）总体水平相对于发达地区同类型企业、同类型私有企业而言仍然偏低情况下，间接经济报酬的激励作用就不如直接经济报酬明显。在企业薪酬管理实践中，间接经济报酬在整个报酬体系中的比例相对比较大。这种情况造成的结果是，一方面，由于激励不足而不能吸引到急需的人才；另一方面，现有员工不会轻易放弃既得的长期利益，从而造成人员不能合理流动。

3 建立和完善薪酬激励机制

3.1 建立健全考核体系

在具体工作中，要建立科学的考核体系，形成健全的约束机制。考核是实现国有资产保值增值的关键手段，也是激励机制能否到位的重要依据。鉴于此，应建立一套科学的考核指标，这套指标应当既能真实反映企业短期的经营绩效，又能反映其长期发展状况。同时，既要科学衡量企业经营者的经营业绩，又要明确考核主体。考核后，企业要根据考核结果有奖有罚，在承认劳动者劳动价值的同时，淘汰不合格的经营管理者。另外，在设计员工的考核指标时，不仅要考虑企业绩效，更要考虑员工本人工作表现及其对工作的态度、意见和建议、创造力等，提高薪酬激励的针对性，并展现其效果。

3.2 调整薪酬分配层次

通过薪酬调查打破平均主义“大锅饭”的分配局面，确保薪酬水平和分配层次的合理性。现在，大多数国有企业薪酬分配层次不合理的一个主要原因是薪酬调查的缺失，没有及时根据市场变化调整薪酬分配层次。鉴于此，企业可以根据商业性薪酬调查或专业性薪酬调查的数据，结合外部市场水平，调整自身薪酬水平、结构和分配层次，提高普遍低于劳动力市场价位的关键管理岗位和技术人员的薪酬，使其接近和超过市场价位。同时，降低与市场价位接近的一些简单操作服务类岗位的增资幅度，让能者多得，庸者减收，解决工资水平“一高一低”的问题。这样做，既有利于实现内部公平，也有利于提升企业薪酬的外部竞争力。

3.3 提升薪酬管理技巧

满足员工需求是薪酬管理的出发点。需求层次理论认为，应首先满足低层次的需求，再考虑高层次的需求。对大多数员工而言，工资仍是满足低层次需求的保障条件，简单的低薪并不能为企业降低成本，企业应着眼于长远发展，为员工提供合理的薪资水平，提高员工的满意度。对于工资水平低的企业，即使企业文化搞得再好，也难留住人才；对于高层次人才而言，虽然工资比较高，但如果缺少培训和发展的机会，仍然缺乏吸引力。这就要求企业的薪酬管理人员，积极、主动地针对不同人的不同层次需求进行有效的薪酬管理。

3.4 科学运用薪酬激励艺术

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同、支付方式不同，会取得不同的效果。鉴于此，要科学运用薪酬激励艺术，主要从以下几方面入手：①设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。 ②在薪酬支付上注意技巧。对于不同的人员，要采取不同的激励措施。③适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，以利于取得最佳激励效果。频繁的、小规模的奖励会比大规模的奖励更有效。减少常规、定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多的意外惊喜，也能增强激励效果。④重视对团队的奖励。从激励效果来看，尽管奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，防止上下级之间由于工资差距过大出现低层人员心态不平衡的情况。另外，相关部门有必要针对具体情况建立团队奖励计划。

3.5 提高直接经济报酬比例

直接经济报酬的重要作用就是加强企业吸引人才的外部竞争性。要想吸引优秀的人力资源，就必须使企业的直接经济报酬在同行业中具有竞争力。这就需要人力资源部门进行薪酬分析和调查，考察其他区域同行业、同区域同行业的整体薪酬水平，如果可能的话，最好能够了解各具体岗位的薪酬标准，按市场规律参考劳动力市场价格，采用市场上劳动力供求变化趋势所确定的直接经济报酬水平。间接经济报酬在保有人才方面的作用是不可忽略的，但是，要改变企业在这方面的不利局面，在总体薪酬水平偏低的情况下，值得企业管理者深思的是如何将间接经济报酬转化成直接经济报酬，更好地激励员工工作。另外，提高直接经济报酬比例，可以避免因间接经济报酬比例过大而造成员工工作节奏缓慢、企业缺乏活力的情况出现。

4 结束语

21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。薪酬管理直接关系着我国国有企业的生存和发展。建立有效的激励机制，有效地设计薪酬战略，提升薪酬管理技巧，

可以充分调动管理者和普通员工的工作积极性，激活人力资源，使企业保有持续的竞争力，进而推动我国国有企业健康发展。

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〔编辑：白洁〕