我该不该“挖墙角”？

我们是一家业务驱动型的销售公司，注册资金2000万元，90人左右。目前，公司正处于扩张期，为了迅速达成销售目标，我们从某知名集团旗下某子公司高薪“挖”来的一个销售团队。加盟初期，挖来的团队给公司带来了不少业务，但给他们的薪酬比公司相同职位的员工薪酬要高出三倍，且在公司的制度执行上，相较于其他部门也更宽松一些。但他们经常无视公司的规章制度。

最近，这个“空降”团队主动来找人力资源部负责人，要求加薪50%，其理由就是他们给公司带来了大量的业务和客户，为公司创造了很多利润，但如果不加薪，他们就跳槽到竞争对手那里去了。

公司员工要加薪有严格的评估程序，况且我认为他们目前的薪酬与其创造的业绩比较匹配，加薪要求不合理、也不合规。但如果他们跳槽到竞争对手那里，公司今年的业绩指标肯定完不成；给他们加薪，又会在公司内部引起连锁反应，导致人工成本大幅升高，影响公司利润及扩张速度。此时，我是骑虎难下，我当初到底该不该挖这个“墙角”，现在该怎么办？请大家为我支招。

—陈旭东 海豚会会员

评估三点，告诉你该不该“挖墙脚”

公司创业后，发展到一定程度时，需要补充外部新鲜血液，甚至热衷于“挖墙脚”。那么，对于公司该不该挖“墙角”，主要可以从三个方面进行评估和判断：

第一，与公司战略目标是否匹配。公司发展的不同阶段，战略会有不同的侧重点，因此需要有不同的专业人才来支撑战略的实现。目前，案例企业的战略重心应是扩大市场份额，因此这支有战斗力的“空降”团队，是公司值得挖来的。

第二，与公司的薪酬承受能力是否匹配。在与公司战略目标匹配后，要评估公司内部的薪酬承受能力。外部招揽来的人才往往具備一些优势，包括目前公司人员不具备的特殊工作技能、工作经验和客户资源等。公司为了获得这样的人才，可能要付出比目前公司相同或相似职位的要高得多的薪酬。在案例中，显然，这一团队为公司带来了额外客户资源，创造出了不错的业绩，但在老板的心目中，他们所获得的薪酬与他们的业绩已经是相互匹配的了，但这只是老板个人主观的看法，并未对他们的业绩进行客观公正的评估。

第三，对公司的企业文化是否认同。外部招聘高端人才时，关键要看他或他们是否认同公司的文化。当成员高度认同企业文化时，空降团队才会相信自己的抱负、目标通过公司来实现，从而调动自己的积极性，最大限度地将精力投入到工作中。但在案例中，空降团队的成员屡屡违反公司的规章制度。从这一个层面上判断，他们对公司的企业文化并不认同，因此该团队不适合被挖来。

发展中的公司该不该挖“墙角”？这是一个非常复杂的问题，需要从公司的自身的实际情况和长远发展角度进行判断，而不应该仅仅从眼前利益出发。挖来的团队在给公司带来客户与市场的同时，也会带来团队管理难题。对空降团队的管理最好建立在合作伙伴关系基础上，并适时制定和调整一些管理制度和指标项目，以完成既定的业务目标。当然，中小企业要想掌握发展主动权，实现突破式发展，建立长效的员工培养机制和体系，才是真正的王道和正途。

—袁燕华 清研智库高级研究经理

强化管理价值，增进沟通融合

通过“挖角”给公司带来业绩增长这一点的本身并没有错。真要找出错的地方，要从“挖角”后的管理找起，可以从以下三个方面分析。

首先要界定案例企业与外部销售团队是松散的合作关系，还是老板与员工的紧密关系。如果是前者，则公司无须进行团队管理，也无须支付工资，以销售佣金的形式支付给团队，由团队进行二次分配即可。从案例来看，双方应属于后者。新团队“不加薪就跳槽到竞争对手”的威胁行为，违背了员工应有的职业道德。这是销售团队自大的表现，也销售团队不够成熟的表现，更是公司缺乏对空降销售团队管理手段的表现。

其次，公司和销售团队对于销售任务与薪酬之间的关系并未达成共识。公司认为给了高出整体三倍的薪酬，销售团队就理应完成“超乎寻常”的业绩，至于这个“寻常”具体是指多少，无论是公司创始人还是销售团队成员都没有具体的概念，这是管理粗放的表现，也是双方产生矛盾和分歧的根本原因所在。

最后，公司对于引进销售团队的附加价值认识不清。如果公司只看到了完成销售任务的一面，而未能从长远发展角度做好“内外部团队的融合、导师带徒、经验分享”等工作，那么，引进的团队就无法有效融入公司，也无法脱离金钱的本身看待双方的合作关系，而只能和公司谈钱，公司也只能以完成任务给钱为由做出妥协。

基于上述分析，建议公司做出以下三个方面的调整：

与销售团队做一次深入沟通。沟通的目的是增进双方对彼此的信任理解，从更长远的角度看待合作，对彼此的权利与义务进行清晰的梳理，夯实双方合作的基础。

明确双方的合作形式。确定双方是松散的基于任务达成的合同关系还是紧密的老板员工的劳资关系。在这个基础上，进一步明确团队任务目标，匹配相应的激励机制。

引进更多的销售团队，形成合理的竞争格局。通过强化内部团队的培养和外部团队的引进，形成合理的竞争格局。

管理与业绩始终是一个事情的两个方面，任何一方面都不能偏废。一手抓业绩的同时，一手抓团队的融合，提升短期盈利能力的同时，也增强了公司的核心竞争力。

—赵日磊 盛高咨询合伙人