干劲足 产量增—大庆油田创新绩效考核模式推动原油生产平稳运行调查

○ 文／张云普

干劲足 产量增—大庆油田创新绩效考核模式推动原油生产平稳运行调查

○ 文／张云普

绩效考核创新招，大庆油田员工干劲增了，原油产量也超了！

今年，大庆油田全面落实中国石油党组《关于大庆油田当好标杆旗帜建设百年油田的意见》，扎实推进实施三年滚动规划。面对产量和效益的双重压力，他们把加强绩效考核作为保证各项政策措施和工作部署执行到位的重要手段。干部员工干劲增了，促进了原油生产平稳运行。

上半年，大庆油田实现国内外原油产量1938.18万吨，同比增长6.02%，生产天然气19.90亿立方米，同比增长6%，实现了时间过半任务过半，发展质量和效益水平得到全面提升。

产量由被动变主动

大庆油田坚持精准激励，加强绩效考核，合理分配月度生产奖与年度绩效奖，充分发挥薪酬考核的激励导向作用。

针对大庆外围老井产量递减快、措施增油潜力小、新井钻建制约因素较多等实际困难，他们建立“合同约束、吨油奖罚、精细挖潜”的产量考核新模式，加强对产量任务的考核激励。正是因为创新产量考核新模式，大庆外围采油七厂一举扭转被动局面，在前两个月欠产600吨的不利形势下，上半年原油生产超出计划400余吨。

合同为证，强化约束力。该厂员工和领导班子分别对应分解，厂、矿、队三级正职干部签订绩效合同446份，两级机关工作人员、小队副职及专业技术人员签订季度工作任务考核表1024份，承担科研项目技术人员签订科研项目考核表13份，2200名岗位员工执行全员绩效考核方案123份……形成了全员、全过程的绩效考核体系，把产量指标逐级分解到各个岗位和人头，完成产量人人有责。

月度奖惩，产量意识增。任务指标明确了，关键是兑现月度考核落实到位。该厂对完成月度生产计划的采油矿，按当月在职员工人均奖励50元，同时每超、欠1吨，奖励、扣罚采油矿20元；对季度措施产量每超、欠1吨，对相关单位每人奖罚10元。其中油田管理部和生产运行部各占5%，地质大队和工程技术大队各占45%。4月份，该厂对超产的两个采油矿奖励6万余元，对欠产的三个采油矿共扣罚3.5万元。

精细挖潜，措施求实效。他们科学编制产量运行手册，分区块细化产量构成，综合考虑施工改造、各类试验等产量影响因素，制定有效的风险应对措施。超前实施综合调整292口395个层段，跟踪调整76口98个层段，周期调整112口。今年前5个月，该厂实现挖潜增油1.15万吨。

激发全员积极性

大庆油田一些单位创新推行“责任全覆盖、配产精准化、奖惩对位”的产量考核新模式，形成了“斤两必争”工作态势，全面激发出全员夺油增产的积极性。

今年大庆榆树林油田计划完成42.5万吨原油产量任务，比去年增加2.5万吨，达到15年来产量最高峰。上半年，他们就是推行这种考核新模式，实现生产原油20.77万吨，完成计划指标的103.15%。

聚合力，责任全覆盖。榆树林油田将14个机关部室和14个基层单位全部纳入产量考核，按工作性质与原油生产关系的紧密程度划分为生产、保障、科研、机关四类。地质大队与油气生产单位作为责任主体，产量及相关指标权重分别调增到70%与65%；维修、电力、油保等保障单位产量及相关指标权重占50%；物资、后勤等保障单位占20%；工技大队作为制定上产措施的负责部门，产量及相关指标权重占50%；机关部室主要负责协调各项工作，依据业务性质和关联度，原油产量指标权重占20%～30%。这样，油田形成了上下一致、多系统联动抢产增油的良好局面。

找准点，配产精确化。榆树林油田对各区块生产能力、措施工作量进行细致分析，找准了增产潜力和措施潜力。他们以各采油单位配产误差正负3%为基数，在此基础上每超、欠1%，对其进行扣罚5分的累加考核，确保了产量指标目标值的真实和运行计划的准确，消除了配产误差过大对产量运行的不利影响。

严考核，奖惩对位实。榆树林油田对采油单位、地质研究所、工程技术研究所（采油工程）、生产运行部实行老井未措施产量考核。当欠产时，每欠1个百分点扣罚20分；当超产时，每超过考核计划1个百分点奖10分，每超目标计划1个百分点奖30分。今年2月份，最高和最低的作业区奖金相差24%。

实施新的考核办法，极大地激发了榆树林油田干部员工的热情，真正做到“指标分解到旬度、计划达标按日算、触及红线连轴转”，家家争当上产主力兵。

让员工成为增产主角

面对产量任务艰巨、产能不断扩大、成本逐年压缩、自然减员奖金总额下调的实际困难，大庆油田基层单位建立了“工编挂钩定总额、量化绩效明算账、工单结算强约束”的绩效考核新模式，真正让干部员工成为增产主角。

大庆喇嘛甸油田第三油矿成为这种绩效考核新模式的实践者。前5个月，该矿原油超产0.311万吨，天然气超产157万立方米。

烈日下，大庆员工忙着检修设备，以确保生产圆满进行。 摄影/宋秀才

工编挂钩定总额，改变“人多好干活”的思想。该矿改变以往按实际人头配发奖金基数的做法，对各基层小队综合工作性质、管理特点、工作量等因素核定定员，按照核定定员确定奖金总额基数，超员少拿，缺员多拿。这样，改变了以往各基层队只重向矿里要人、不重自身挖潜的状况。目前，超员最多的队人均只拿0.9个定员的奖金，缺员最多的队人均能拿1.2个定员的奖金，相差30%。与2015年相比，在新增146口井、3座计量间的情况下，该矿员工反而减少25人，有效化解了奖金总额下浮与工作总量不断扩大的矛盾。

量化绩效明算账，解决“出工不出力”的问题。依据业务类型、工作性质、工作量、工作强度等考核要素，该矿对不同队种实行不同的量化考核模式。采油队、联合站和注水队实行“以岗定奖，按天计分”；保障工区实行“以量定奖，按单计分”；试井队实行“以井定奖，按卡计分”；地质队、矿机关按照员工每天出勤情况进行考核。前5个月，保障工区电工七班因工作质量、劳动效率高，比电工四班月均多接单41单，月人均奖金高出1227.3元。

模拟市场强约束，解决“衔接不紧密”的问题。该矿将采油队的维修队和综合队同类业务整合成立保障工区，负责全矿的生产维修保障。保障工区与采油队建立甲乙方关系，模拟市场化运行，实行工单制。矿每月给各采油队划定“基础工分”，用来“支付”保障工区的维修工单，节余工分留作本队奖金，超支自补，防止随意签单；保障工区按照维修数量和质量结算工分，再折算成奖金。保障工区建立以来，矿维修人员由91人减少到56人，解决了维修人员紧张、专业化水平低、安全监护不到位等矛盾，还为采油生产一线输送了力量。

责任编辑：卢凯瑞

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