通信业网络维修费的业财融合管理研究

（中国移动通信集团浙江有限公司舟山分公司 浙江舟山316000）

通信业网络维修费每年投入基数较大，占整个移动业务网成本比例也较大，在当前收入放缓、利润下滑的新形势下，开展网络维修费的业财融合管理研究，对提升网络维修费资源使用效益具有重大意义。移动公司自2013年开始网络维修费猛增，剔除铁塔交割等的影响，近几年来的实际支出一直保持较高水平。在省公司的指导下，各分公司对网络维修费进行的业财融合管理十分有必要。

一、网络维修费业财融合的理念

网络维修费是指移动公司在网络资产维护、修理过程中发生的，用于通信网络的维护、优化、整治等活动的营运成本支出。移动公司网络维修费科目按网络类别和费用类别进行分层分级划分。按网络类别划分为：无线及接入网、核心网、数据网、传送网、网络支撑网、综合配套、网络信息等；按费用类别划分为：技术支持服务费、网络优化整治费、网络检测测试费、硬件维修费、备品备件费、代维费等。

网络维修费业财融合管理是集团总部财务部门推行业财融合落地工作的重要内容。总体目标是促进财务和业务的精益化管理协同，财务工作进一步向业务线条纵深延伸，全方位了解业务需求，对业财信息进行整合，同时将价值管理相关要求融入业务管理中，为业务运营的闭环管理在价值提升、风险管控等方面提供专业化、常态化的全流程支撑，向成为业务伙伴的战略型财务目标不断迈进。

二、业财融合深入网络维修费的价值闭环管理

根据移动公司网络维修费管理办法的规定，网络维修费的生命周期管理包括预算管理、立项管理、执行管理、日常分析管理、后评估管理等内容。生命周期管理又是优化资源配置、实现全流程闭环管理的重要内容。推行业财融合管理，需将业财融合深入到生命周期管理的每一个阶段中。下面以舟山移动的实践经验为例进行阐述。

（一）预算管理业财融合。业务部门提出预算申报时，财务人员需主动关注预算是否属于维修费范畴，是否符合权责发生制原则，关注业务量指标与单价是否合理，预算金额测算是否得当，编制方法是否科学。对于有疑问的，与业务部门进行充分沟通，商讨最佳调整方案。每年按照省公司统一模版进行预算编制并上报，以便更好地控制、跟踪与对标管理。可将预算编制模型植入维修费管理系统中，通过系统进行控制和跟踪。舟山移动在业财融合理念的指引下，根据资源“谁占有、谁管理、谁负责”的原则，明确资源责任意识，提升业务规范性和资源责任、预算管控意识。财务部门专设预算管理员与成本管理会计，日常通过业务核算规范审核发现问题，更深入地理解网络运维业务，提升预算管理能力。

（二）立项管理业财融合。网络部门按照规范流程进行立项申报，财务人员需主动关注并审核是否属于维修费范畴，是否符合权责发生制要求，是否符合维修费相关管理办法。舟山移动在实务操作中，根据省公司预算项目管理流程的要求，由运维部门发起维修费立项需求，经由财务部门审核后完成立项。在立项中要按照网络维修费管理办法执行，确保属于维修费范畴和符合权责发生制要求，并确保维修费项目使用的规范性和一致性。舟山移动在流程规范上已做得比较到位，在业务协同上还需进一步加强沟通，深入了解业务前端，以协助优化决策。

（三）执行管理业财融合。执行中，财务人员应主动关注业务开展是否符合制度要求和审批流程规范、审核业务的真实性和业财映射的准确性。舟山移动在实务操作中，网络运维业务需经审批后执行，运维部门手工录入电子报账系统，系统根据业财映射表进行维修费科目拆分并确定会计科目入账。审核单据时，财务人员通过与业务部门的沟通与对业财的累积掌握度，审查业务的真实性、报账的规范性和业财映射的准确性。执行管理中，运维部门应建立业务台账，与财务人员共享每月业务的发生情况，以便财务人员主动协助把控权责发生制原则。舟山移动在实务操作中，对于公司已经发生但尚未支付的维修费用，要求按月确认相应的成本费用，财务人员督促责任部门及时进行计提操作；对于公司已经支付但应归属于本期和以后各期确认的维修费用，则根据实际受益期间进行摊销操作。

（四）日常分析管理业财融合。根据网络维修费的发生情况，业务和财务人员都需做好日常分析工作，掌握波动情况，做好异常预警；了解资源使用情况，挖掘效益提升空间。舟山移动目前做得还不到位，需在业财融合的理念下，建立业财联动的分析管理体系。业财人员应组织深入的沟通与探讨，研究如何细分业务维度、细化动因颗粒度、提升业财匹配度和运维透明度，以为分析的有效性做好准备。业财人员应根据网络维修费的发生情况进行月度波动分析，对异常数据提出预警，查找原因。如表1所示。

表1 网络维修费月度波动预警

业财人员可按季度进行网络维修费标杆管理，选取科学指标构建分专业、多层级、细粒度的维修费对标体系，常态化开展对标。标杆体系的建立需要业财人员深入沟通，设计时要考虑能多维度展示并发现问题，同时细化的指标又具备取数的可行性。浙江移动建立了适合自身业务特色的网络维修费对标管理体系，体系分3级、30多个指标，拟将其植入维修费管理系统，定期发布对标结果。同时为实现较强的可比性和更具参考意义，将各地市根据规模分组对标。根据对标结果开展专项分析，不断寻找最佳实践，共享优秀成本管理经验。如表2所示。

表2 网络维修费季度对标管理

（五）后评估管理业财融合。网络维修费后评估管理是科学评价网络维修费资源投入、提升网络维修费资源使用效益的重要手段。践行业财融合管理，应在项目执行完成后对网络维修费使用情况进行后评估。每年度根据财务统计数据，比对网络维修费标杆进行网络维修费使用后评估，提出改进方案，形成闭环价值管理，支撑网络维修费管理工作的持续提升。基于价值管理理念，可从网络质量、运维效率、成本效益等维度选取多项指标探索建立科学的多维评价体系，引导运维部门形成成本节约意识和资源责任意识，推动网络质量、运维效率和财务效益的同步提升。比如目前有公司通过红绿灯的展示方式，在评价体系中设定各指标的最优值选取方法，排名前35%的亮绿灯，排名末15%的亮红灯，中间部分亮黄灯，不仅可以显性地展示网络运维的整体情况，便于对比，还可以实现分网别和分维度的筛选比较。

三、网络维修费业财融合的人员团队和系统支撑

（一）网络维修费业财融合的人员团队支撑。网络维修费业财融合管理的推行，需要人员配置和团队管理的支撑。具体而言可在运维业务上通过设置网络维修费预算管理员，对口负责各运维专业、各分公司的网络维修费管理，不断加强运维业务集中化管理水平；财务上可建立网络维修费专业化核算团队，负责全省网络维修费的财务管理，包括预算管理、核算管理、业财融合、对标管理、专题分析、配合审计检查等工作；同时还可建立网络维修费虚拟团队，进行专业化运作，不断提升网络维修费管理水平。

（二）网络维修费业财融合的系统建设支撑。网络维修费业财融合管理的推行，需要更强大的系统支撑，建立专业的网络维修费管理系统非常必要。维修费管理系统应与合同系统、报账系统等对接，包含台账管理、报表管理、预算管理、对标管理、后评估管理等功能。维修费管理系统中应植入统一的明细网络分类表，这样每一笔维护业务都可以通过归属的网络、业务和费用类型准确定位到对应的台账类型。业务发生后，运维部门在系统中进行业财数据记录，生成台账后提交至报账平台进行报账、审批。只有通过审核的数据方可成为有效数据回传到维修费管理系统，维修费系统生成标准格式的业财数据信息，提供后期统计报表、预算执行、对标管理等内容的数据支撑。通过前期数据的录入维护，维修费管理系统可直接按需输出各专业费用波动图表、预算执行差异表、季度对标结果、后评估指标健康度等，据此进行比较、分析、总结，并分享最佳实践。

四、结语

坚持推行网络维修费的业财融合管理，构建多维度、标准化的网络维修费管控体系，通过业财深入协同到网络维修费的生命周期管理，进行优化业务模式、细化动因颗粒度、规范台账记录、开展对标管理和探索多维评价等多方面努力，可以进一步提升网络维护成本精确化管理水平，降本增效、提升效益，对通信业而言具有重要意义，应坚持不懈地探索与深度推行。