从传统职能管理向流程管理转变

【摘 要】 通过对比职能管理与流程管理的联系与区别，提出以流程为核心，提升职能管理管理能力的有效措施，塑造协同、高效的企业执行文化。

【关键词】 职能管理 流程管理 企业文化

管理是为企业生产经营服务的，管理的主要目的就是保持企业自身的稳定性和规模优势。

当前，烟草行业步入周期性调整阶段，“三个持续下滑、两个居高不下”、“四大难题”凸显、“三大压力”叠加等一系列发展瓶颈和阻力的背后，是市场需求发生了变化，是供求关系在逐渐逆转。过去建立在稳态发展环境下，追求组织内部分工效率的职能管理模式，已经越来越难以支撑烟草企业应对挑战。

快速变化的市场环境，多样化、个性化的消费升级需求，迫使卷烟工业企业要不断围绕市场需求调整产品策略，增加有效供给，这是行业推动“供给侧改革”的题中之义，也必然要求企业要对内部管理模式做出相应的调整，打破以往应变能力不足、整体效率低下的管理局限，打造出企业管理灵活应变的“柔性能力”和快速响应的“敏捷力”。因此，如何最大程度满足客户需求，向管理要效益、要红利成为突破瓶颈问题的关键所在。

近年来，伴随着流程梳理的深入、流程优化的展开，龙岩烟草工业有限责任公司（下简称“龙烟公司”或“公司”）引入先进的流程管理理念，推动企业管理模式转型升级，实现企业从职能管理向流程管理转变，练就了一套独特的“管理心法”。

1.破误区——职能管理与流程管理，不是非此即彼的对立面

在传统职能管理模式下，流程也是客观存在的，只是其重业务而不注重流程，重分工而不注重协同，重执行而不注重设计，流程的重要性没有被突显出来。流程管理则更加强调将满足客户需求贯穿于整个企业价值链设计，通过强化流程的主导地位，加强各流程的联系，增强各职能的协作，保证企业整体的协调性，提高企业的整体效率，以适应市场需求的变化。如果说，职能管理的核心是通过分工提高组织内部效率，那么，流程管理的核心就是通过协同保证组织整体效率，二者都有其存在的必要性与合理性。

对二者管理观念的深入认识，是龙烟公司实施流程管理，转化管理观念必不可少的理论前提和重要基础。龙烟认为，在烟草行业特殊的体制背景下，烟草企业引入流程管理，并非是对原有职能化组织的彻底打破和推翻，而是以一种新的方式对现有职能资源进行重新调整，通过流程加强内部联系，优化资源配置，使企业形成一个整体去面对市场，提高企业的快速响应能力，更好的满足市场需求。

2.补不足——以流程为核心，推动“四位一体”高效协同

针对传统职能管理存在的部门壁垒、效率不足、体系运行“两张皮”现象等弊端，龙烟公司通过“建架构、理流程、重检查、促优化”，全面梳理优化“四大体系”，即流程、职责、标准、绩效体系，做好组织岗位、标准文件、绩效指标与业务流程的匹配，以卓越绩效管理模式为指导，优化管理架构，实现流程体系与职责体系、标准体系、目标体系的有效对接，推动企业由“职能为中心”向“流程为中心”的管理方式转变。

“建架构”即顶层设计统一的企业业务流程架构，明确流程的分层分类原则，构建涵盖端到端流程、服务流程、职能流程、业务活动的四级流程架构，将企业一体化目标体系、五大管理体系（质量管理、环境管理、职业健康安全管理、能源管理、测量管理等体系）、三大标准文件体系（工作标准、管理标准、技术标准）按照流程架构设计要求全面匹配，进行全流程推演验证，推动“四位一体”从文件整合向实际业务的整合转变，从职能层向岗位层深化。

“理流程”即基于ARIS流程管理平台，运用流程建模工具描述业务流程，写实企业价值流，并以流程模型为载体，将标准文件条款拆分匹配到流程节点及相关岗位，发现标准缺失、冲突、可操作性低等问题，实现对文件内容衔接度、条款与流程匹配度的有效监控，使管理要求真正落实到具体流程环节，助推“四位一体”落地运行。

“重检查”即通过流程审核、管理评审等内部检查诊断机制，重点监控规范与执行“两张皮”的问题，测评流程审核得分并纳入部门绩效，运用考核倒逼管理改进，确保实际业务执行与流程设计的一致性、业务执行与职责的一致性、业务执行与标准文件要求的一致性，破除“两张皮”的现象。

“促优化”即遵循整体最优的系统思想，基于业务端到端的全局视角，启动流程优化项目专题攻关，精简流程接口、精准运作模式、精细操作过程、精确监视测量，尽可能减少无效的或不增值的活动，降低管理成本，提高衔接效率；同时，强调岗位员工在流程优化中的支撑作用，利用“群智创新”的全员改善平台，激活员工自主改善活力，引导员工运用流程方法，解决日常工作中的痛点、难点问题，营造全员参与、团体合作的精益氛围。

3.塑文化——转变职能角色，倡导协作文化

传统的职能管理模式中，流程是按部门或职能划分边界的，部门对本辖区内的流程具有高度自治，而流程管理使原本嚴格的职能分工界限被打破了。龙烟公司以流程治理机制建设为契机，制定《流程管理办法》、《流程建模规范》等制度文件，明确各层级流程主人的管理权责，推动职能部门从“权力型”管理角色转变为“服务型”管理角色，即当流程经过各个职能部门时，职能部门是流程执行的服务者，必须严格按照流程主人设计的业务标准执行任务，没有更改或终止流程运行的权力。通过部门间、岗位间上、下游流程的协作，各部门、各岗位基于流程增强了业务联系，塑造出具有流程特色的公司执行文化，使原有职能部门及专业岗位能更好地协调起来为公司总体业务目标服务。

业务流程管理体系建设，使龙烟上下，对于流程管理和体系管理方法，在思想认识上，产生了良性的变化；完善的业务流程管理系统，共同的流程协作平台，帮助龙烟以流程为中心，梳理整合各类业务资源和系统，形成以流程为主线，串联各部门、各职能、各层级、各系统的综合运营体系；业务流程优化更加聚焦于“系统价值最大、资源配置最优、识别短板更准、持续改进更快”，为龙烟在新形势下打造企业核心竞争力，提供了坚实有力的基础保障。

作者简介：林彬（1985-），男，福建龙岩人，学士，中级经济师（工商管理），龙岩烟草工业有限责任公司企业管理部综合管理员，研究方向：企业战略管理、流程管理、风险管理等领域。endprint