论信息系统项目的范围管理

张峰

【摘 要】论文以作者主持完成的国家某部天津局信息安全系统平台建设项目为例，结合PMBOK描述的项目管理的良好实践，讨论了扎实做好范围管理的每一个过程，杜绝镀金与蔓延是完成项目工作，确保顺利验收的关键保证。

【Abstract】This paper taking the project hosted by the author as an example， the project is the construction of information security system platform of Tianjian Bureau of a national sector， combining the good practice of project management described by PMBOK， paper discusses the processes of scale management. The key ensure of completing the project and smoothly acceptance check is to eradicate additional workload and project scope creep.

【關键词】信息安全系统；项目管理；范围管理

【Keywords】information security system； project management； scope management

【中图分类号】TP39 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）09-0027-02

1 引言

项目范围管理是通过完成一系列过程实现的，它关注的是项目工作内容的定义与控制，即包括什么，不包括什么。本文以我主持完成的国家某部天津局信息安全系统平台建设项目为例，用项目管理协会PMBOK所描述的“良好实践”为理论依据，深入讨论，扎实做好项目范围管理的每一个过程，杜绝项目镀金与范围蔓延，是完成项目获得验收，顺利收回投资的重要保证[1]。

该信息安全系统平台项目的建设，旨在通过该系统平台的建设，保护国家资产和信息资源的安全和有效利用。在双方高层共同签署建设合同和《项目章程》中，任命我为该项目的项目经理，全程负责该项目的管理工作。

项目启动，组织项目管理团队，经调阅该项目的招标文件、投标文件、合同书和《项目章程》等文卷，了解该项目的基本信息。该项目由以下五大系统构成：

①园区信息化基础建设，包括：基础管道开挖、埋设，建筑子系统综合布线等。

②园区监控、楼宇门禁，重点部门入侵报警联动系统。

③中心机房及各设备间装修，装修分项工作由分包单位负责完成。

④信息安全核心系统及设备的安装、配置、调试和运行。

⑤工作流及授权应用系统软件的开发、部署和运维。

该项目工程量清单为一千余项，合同400余万元，工期5个月。规划好这个项目的工作界面，把规定的项目工作范围控制好，厘清甲方在每一个专业界面上的清晰需求，维护项目范围基准，是做好这个项目的关键。

2 规划范围管理

规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。在项目部进场之前，已经组织成员一起检索查阅了招标文件，投标文件，合同书以及会议纪要等相关文件。通过对这些文件的汇集与整理，通过几轮的讨论会议，形成了《弱电及系统集成项目工作说明书》。据此，我们编制出一份项目范围管理计划和项目需求管理计划书。

3 收集需求

收集需求是定义实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和要求的过程。本过程的作用是为定义和管理项目范围奠定基础，主要是针对设计文件过于粗略的地方以及用户不清楚的地方进行深化设计，得到一份需求文件和需求跟踪矩阵。经指派需求工程师依据之前制定的需求管理计划书，采用重点客户访谈和需求说明会议等方式，确定该项目的重点工作范围，进行需求挖掘。通过向原设计人员追索工程设计书面交底等文件，进一步明确了建设单位通过该项目想要实现的战略意图和真实想法。例如，在原工程量清单中，一共又增加出80个信息点，其中重要的被遗漏的点数竟然达到30个之多。这为项目工作的开展提供了极大的帮助，无论是在采购过程还是在施工过程对于优化施工方案，制定施工进度计划，节约人力资源和资金等方面都起到积极作用。

4 定义范围

定义范围是控制项目详细描述的过程。本过程的主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外，从而明确项目的边界，输出一份项目范围说明书，用于更新需求文件。通过规划范围管理和收集需求两个过程的工作，项目组整理出一份《各专业工作范围说明书》，经报告于建设单位和我单位计划管理部，经双方单位负责人批准，形成一份能够指导全部项目工作开展的整体文件，并逐层向下交底，直至作业班组，并要求每层每组工作人员交底要有书面签署的交底文件留档。至此，整个项目组成员，全部明确了各专业的工作明细和范围。该文件一经批准即宣告该项目基准确立，为顺利开展各级项目工作开辟出通畅的路径。

5 创建WBS

创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的更易于管理的组件的过程。这一过程的作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。在我的带领下，组织项目计划人员，特别邀请到公司富有多年相关经验的技术总监一起，依据已经得到批准的《项目范围说明书》，将各专业按项目分解规则，逐层分解至工作包。我采用的是树状图和工作资源列表相结合嵌套的方式进行分解和编排。经过分解，将每一个工作包落实到每一个或每一组工作人员，工作交接界面清晰，责任分工明确，工作清晰明了，同时便于我据此编制施工组织设计方案和网络进度计划，加强网络进程的控制。endprint

6 确认范围

确认范围是正式验收已完成的项目可交付的过程。该过程属于控制过程组，主要作用是，使验收过程具有客观性。工程在我和项目管理团队成员的带领下顺利开工，按照制定的项目管理计划和范围管理计划，顺利实施[2]。我要求的做法是甲方现场人员和我方质量员，在每一項活动作业完成后均应当书面签署施工记录和初验备忘录。

7 控制范围

控制范围是监督项目的范围状态，管理范围基准变更的过程。作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。在一次项目例会上，我的一位工程师突然提出了一句话“目前市场上的视频专用硬盘价格下降幅度很大，主流的4TB硬盘和我们清单上要求的2TB硬盘价格差不多，是不是把视频阵列存储都改为4T的呢……”他无心说的一句话，反倒引起了在场的建设单位项目负责人的极大兴趣，当场表示“赶紧给我换！”在这样的情况下，作为项目经理除了要保持一个工程人员的冷静，还应该具有一定专业素养，审慎处理。我既不能当众训斥我方技术人员，也不能断然拒绝甲方的要求。于是，我提出，需要认真评估这一项技术变更，还要深入了解市场的行情和其他技术条件是否成熟，能不能满足这一需求，等我们了解掌握全面情况后，可以再组织一个专门的会议商讨这件事。会后，经过了解，这一款设备市场采购价还是有差别的，另外，设计方给定的磁盘阵列对于支持大容量存储设备的稳定性也是有待考证的。于是在下一次的会议上，承建双方一致否决了这项变更，维护了项目范围基准。即便是在技术上经济上这项变更方案均可行，类似于这些“项目镀金”的范围，我们在工程实践中也是要慎重对待的。

在控制范围过程组中，使用偏差分析这一工具方法，对变更请求予以全面评估是有效的，有利于维护范围基准，保证项目工作顺利推进。

8 结语

在每一个过程中，每一项工作任务，事前均有依据、有方案，且方案是经批准的；进程中施工有记录，完成有确认，结束有专项验收，项目文件齐全。历经五个月时间，全部完工，获得建设、监理和设计单位一致同意的验收。这得益于团队的努力，当然也包括甲方干系人一起制定的项目范围。只做“范围”之内的事，只做好“范围”之内的事。在管理收尾过程中，总结经验。比如，作为项目经理应尽早介入项目工作，熟悉项目情况，对把握项目范围、识别项目风险，是有很大益处的；在收集需求和进行范围确认的过程中，与甲方的沟通方式的选用，需要讲究一些方法和策略，理清关系，把工作做细，对于验收和审计结算有帮助。此外，对项目范围监控是否存在盲区，作为项目经理也是要时刻注意的。项目范围直接影响着项目质量，往往项目质量问题就是在项目经理疏忽的一瞬间而发生的。这些心得，作为项目经理应及时记录在案，形成组织过程资产，为今后项目工作开展提供有力保障。

【参考文献】

【1】[美]项目管理协会，许江林等译.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第五版）[M].北京：电子工业出版社，2013.

【2】中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）（修订版）[M].北京：电子工业出版社，2012.endprint