U时慧

愿景不应该是高级管理团队的梦想集合，它应该根植于现实——你必须对业务、市场、竞争者以及新兴趋势都有清晰的理解。

——OKRs Training.com合作伙伴 保罗R·尼文

员工希望建立有别于雇主的“个人品牌”，这是对终身雇佣制年代结束的理性而必要的反应。公司不需要无条件地支持员工的理想，但必须尊重他们。

——linkedin创始人、硅谷著名投资商 瑞德霍夫曼

良好的业绩是正确的信念带来的回报。选择战略，不是选择制定什么目标和幻想什么结果，而是选择具体的操作方法。

——伦敦商学院教授 朱尔斯·戈尔达

人们不想变革，原因在于变革的好处太遥远，而代价却在眼前。就像吸烟者一样，要放弃危险的习惯就必须失去眼下的快感。这让很多经理人和员工感觉不太划算。

——管理学专家 托尼·埃克尔斯

预测未来的最好方法就是创造未来。

——美国计算机科学家 艾伦·凯

大型公司频繁地受到小公司的影响却不知道这些竞争对手的想法。在你埋頭自我陶醉的时候，或许在某个车库里，正有位企业家在打造击垮你公司的利器呢。

——商业作家 加里·哈默尔

陈春花（著名企业文化与战略专家）：先有战略思维，其次才是管理理念

一家企业可以走多远，取决于其是否具有战略的思维和能力。

战略思维与管理理念有着根本的区别。战略意味着抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。

作为企业，如果仅仅看到面对的问题，只知道解决问题，是危险的。在信息流和资金流以惊人速度运转的今天，只会管理的公司前途难测。更糟糕的是，仅仅以管理为中心的做法，往往导致企业陷入故步自封的境地。人人都想竭力解决问题，那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品。

战略思维就是选择“不做什么”。不要急着解决问题，而应该先想清楚自己到底要做什么。这几年中国企业发展神速，这种高速增长掩盖了中国企业战略能力缺失这个关键问题。高速的市场发展所带来的一切好处，我们都该抛开，沉下心来思考，在战略上我们做了什么，没做什么。不要急着解决跨国企业着力解决的问题，他们能够解决这些问题是因为他们在战略上已经不存在缺失。看看沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于消费者的深刻理解，你该明白，这不是低价的问题，不是创新的问题，也不是多产品的问题，而是战略这个坚实基础的问题。

企业的战略思维不能被管理理念替代。领导者必须学会先思考做什么、不做什么，再思考解决什么问题及如何解决。

张海濛（麦肯锡上海区董事总经理）：企业转型的关键是打败僵化

中国民企已经到了转折点，很多因素已在不可逆转地发生变化。

转型首先要战胜个人，特别是高层管理人员的僵化。因此要从改变企业的人才结构开始。另外，个人的改变也需要环境的改变。企业可以为管理人员请教练，这没有什么可耻的，这说明我愿意变得更好，愿意做出改变。

转型还要战胜组织的僵化。变革管理不是一个机械的操作步骤，因为转型的对象归根结底是人，是人的思维、观念。关键在于怎么让组织成为个人发挥能力的最佳舞台。大多数转型强调自上而下的改变，一些企业组织不但告诉下属目标，还布置了很多细致的步骤，要求员工必须按照步骤执行。事实上，这个目标可能只是老板个人的想法，也不一定符合客户的需要。若机械地执行，效果一般较差。重要的是为自下而上的改变创造条件。真正带来改变的是直接面对客户的那些人。因此，转型前，企业要从组织架构、授权关系、激励机制上创造条件，然后才是动员一线。

民营企业是否转型最终取决于企业家的格局。在企业出现问题时，企业家要承认自己负有终极责任，承认在企业里面，自己对决策的定位、为企业定的目标、对关键事务的判断造成了一定的影响。

托马斯·卡莫洛-普雷姆兹克（霍根评估系统总裁）：多样化不等于创造力

很多人鼓励建立多样化的工作场所，认为“多样化的团队和组织更有创造力”。但事实果真如此吗？科学上有六点发现：

1.产生想法与执行想法是不同的。多样化的团队似乎更容易产生大量创意，但一旦把想法分派给团队去执行时，弊端就显露了——这些想法很少付诸实施。

2.好的领导力会有所帮助。对团队成员而言，从他人的角度看待问题、理解他人、压抑自己的偏见会很困难，所以好的领导力在团队多样化的时候尤为重要。

3.过于多样化会出现问题。适度多样化比高度多样化更有益。这一发现与管理科学中的“过犹不及”理论相一致。换句话说，凡事适度就好。

4.深层次多样性是关键。关于多样性的讨论大多集中于性别、年龄和种族。然而，更具影响力的因素其实是性格、价值观和能力等深层次多样性。深层次多样性使人们对多样性有了更深入的了解。

5.知识共享很关键。多样性只有在共享知识的企业文化中才能增强创造力。那些相互联系紧密的群体创造力水平更高，尤其是当那些具有创造性的个体处于网络中心时。

6.其他更为突出的因素。除了多样性外，对创新、愿景、任务导向和外部沟通的支持才是产生创造力的决定性因素。简而言之，如果企业的目标是提升员工创造力，其实有比促进多样化更简单有效的方法。

战略不是老板们坐在空调房里设计出来的，也不是咨询师通过数据计算出来的，必须一边做一边思考，在执行过程中慢慢优化。这即是所谓的“战略手艺化”。

——管理学家 亨利·明茨伯格

在任何组织中都有“点子大王”，但这些“点子大王”出过主意后往往不再负责任。如果点子未被采用，他们会摇身一变成为评论家，充满先见性的点子便无法实现。只有先构思，再决策，最后实行，点子才能获得生命力。endprint

——全球管理大师 大前研一

把高明的点子交予平庸的团队，点子就会毁在他们手上。把平庸的点子交予卓越的团队，那么团队要么对点子进行改进，要么将点子推翻，提出更好的构想。也就是说，如果你能组建一支优秀的团队，那么他们就能给你好点子。

——皮克斯动画工作室创始人 艾德·卡特姆

曾有一位导师告诉我，学习某事的最佳方法是教别人。我认为这是个伟大的洞见。教别人可不像说起来那么容易，最好的老师都是自己在持续不断学习的人。

——领导力专家 刘澜

皮尔·卡丹定理

法国著名企业家皮尔·卡丹提出：在用人上一加一不等于二，搞不好等于零。有效搭配，方显威力。这一定理被称为皮尔·卡丹定理。

人与人的合作不是人力的简单相加，而要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一個人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1小。因为人不是静止的，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。因此，企业必须考虑合理的人才组合，使各成员之间互相补充协作，各取所长，充分发挥各成员的优势，实现团队的有效合作。

研究表明，在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本多六倍。

这说明，在经营中，管理人员并不是越多越好，只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。同样，这个道理也适用于公司一般人员。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业利益最大化。

另外，对管理者来说，不但要做到知人，还要做到善任，让每个人才都能找到合适的位置，使人力资源得到最佳的配置，从而产生一加一大于二的效果。

韦奇定理

美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇曾说：即使你已有了主见，但如果有十个朋友的看法和你相反，你就很难不动摇。这种现象就被称为韦奇定理。

韦奇定律有以下观点：

（1）多数人认同的不一定正确，一个人要有自己的主见；（2）在对客观情况准确把握的基础上形成自己的主见，并且确认自己的主见是理性的；（3）可以听取别人的意见，但不能盲目接受；（4）要在综合考虑多方意见之后做出决定，避免在不同的意见面前迷失自己。

走到一个岔路口，你想往左走，但其他人都想向右，这时你会选择一个人勇往直前，还是去跟随众人的脚步呢？韦奇定理告诉我们，即使我们已经有了主见，但如果受到大多数人的质疑，恐怕就会动摇乃至放弃。但许多伟人之所以成功，就是因为比别人看得更高、想得更远，更坚定地忠于自己所做出的选择，在盲目从众和刚愎自用中找到一个恰当的临界点。

认真听取别人的意见有助于更全面地掌握信息、更深入地分析问题，以最小的偏差做出正确的决策；但过多地听取别人的观点，往往导致自己思维混乱、莫衷一是，难以坚持自己的选择。在企业管理中，决策者既要民主，善于听取多方不同意见，又要有自己的主见。更重要的是，一旦做出决定，就要坚定地忠于自己的选择。

洛伯定理

美国管理学家R·洛伯研究发现，对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时会怎样。如果只想让下属服从你的管理，那么当你不在身边时，他们就不知道应该听谁的了。这种现象被称为洛伯定理。

洛伯定理告诉我们，要想让员工在管理者不在场的时候知道该怎样做，则必须让员工成为有工作责任的主人，通过建立切实可行的制度和规程，把责任落实在每个员工的身上。

管理者如果只想让下属“听话”，那么当他不在场的时候，很可能发生预想不到的事情。为什么会形成这种局面？这可能不是管理者的初衷，但确实是领导者在授权方面出现了问题——事无巨细，事必躬亲，必然抑制了下属的能力和自由发挥的空间。

授权的实质就是领导者不去做别人能做的事，而只做必须由自己亲自去做的事。任何领导者的时间、精力、知识和能力都是有限的，一个人不可能事必躬亲地承担组织目标的全部任务，而授权能使领导者的能力得到延伸。综观成功的企业，既包括许多被认为相对分权的企业，也包括许多被认为是相对集权的企业，他们授权的程度并没有一个普遍的标准，也许一些看似细节的权力并不在授权之内。但管理者必须告诉下属，当你不在场的时候，他们该如何处理随机事件，尤其是关乎企业命运的突发事件。endprint