文化冲突视角下酒店跨文化管理研究

倪菁

[摘 要] 文化冲突是酒店跨国管理问题的根源之一，这些冲突不仅影响着海外酒店集团在中国的经营管理，也阻碍着中国本土酒店在海外市场的拓展。在分析酒店跨文化管理所面临的价值观念、等级观念、行为观念及制度文化冲突形式的基础上，研究文化冲突对酒店管理理念、组织结构、人事制度等方面的影响，并进一步提出树立跨文化观念、加强团队组建和建立多元文化等跨文化管理策略。

[关键词] 文化冲突；跨文化管理；酒店

[中图分类号] C931.2 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2017）11-0030-02

跨文化管理是在交叉文化背景下，通过文化手段的应用，实行企业管理各项职能的一种管理活动。随着国际酒店集团大规模进入中国市场以及中国本土酒店集团逐步拓展海外市场，不同种族、不同文化背景的员工在一起工作的机会越来越多，难免会因为文化不同而产生误解和冲突。若文化冲突得不到有效处理，将会导致跨国经营的失败。因此，如何进行有效的跨文化管理，缩小中西方文化差异给酒店经营管理带来的障碍，是跨国酒店进行跨国经营管理面临的关键问题。

一、酒店跨文化管理中所面对的冲突形式

（一）价值观念冲突

中西方价值观念差异是引起冲突的主要原因之一。中国文化以集体主义价值观占主导地位，强调集体目标和利益高于个人，注重人际关系和谐，避免正面与他人发生冲突。这种儒家待人处事原则让多数中国人为达到“整体目标一致性”的目标，个性受到抑制、始终循规蹈矩，缺乏创新。中国酒店在这种集体主义的环境下，员工对工作讲究无私奉献，必要时可牺牲个人利益。而西方文化恰恰相反，奉行个人主义，注重个人价值。故此，酒店员工在工作中注重个人表现和个人奋斗，敢于变革与创新。

（二）等级观念冲突

中西方酒店文化冲突又表现在两地员工对权力分配不平衡的接受度差异。中国传统儒家思想注重社会等级，推崇集权管理，“尊卑上下，忠孝顺从”的高权利距离观念导致中国酒店管理者拥有绝对的权力，习惯于“下命令”，中国酒店员工长此以往也惯于听从于领导的“指挥”。而在低权力距离的美国，企业强调人人平等。美国酒店员工（包括实习生在内）敢于当面向上级提出异议，管理者也允许接受公开的批评与对抗。这种价值观不仅体现在员工与企业之间，还体现在员工与顾客之间。另外，中美酒店等级观念冲突还表现在对前辈同仁的态度。中国人从小到大推崇“尊老”，这种在家庭中对长辈恭敬的态度延伸到在单位对资历的尊重。中国人习惯视资深前辈为知识、经验、能力和权威等方面的楷模。而美国人则不认为资深员工可以享受特权，酒店中的晋升以能力为依据，并非论资排辈。

（三）制度文化冲突

在跨国酒店中，来自不同文化背景的员工在一个共同的环境中工作，规范双方的共同标准经常产生分歧。西方的管理人员推崇理性思维，管理上用法律条文作为行动依据，严格按规章制度办事，人情意识比较淡薄。而中方的管理人员，特别是国有酒店的管理人员，在处理问题上习惯形象思维，习惯用直觉和经验进行决策，管理上重视人情和关系，允许“例外”的存在。重人情、靠关系成为部分中国酒店经营管理的一大特征。

（四）行为观念冲突

中西方行为观念差异主要表现在说话直率程度方面，个人主义、低权利距离、实用主义背景下的美国人主张说话直截了当，不拐弯抹角，即便是面对上级，也会比较大胆地表达自己真实的想法；而集体主义和高权利距离影响下的中国人说话时会顾及自己与他人的面子，言行婉转和暗示，尽量避免与上级直接发生冲突。所以，当美方跨国酒店管理者通常不能准确洞悉中国员工言行中所反应出的深层次涵义，误解和冲突将一触即发。

二、文化冲突对酒店跨文化管理的影响

（一）管理理念方面

中西方酒店业管理理念的选择是建立在各自文化背景之上的。以集体主义和“家本位”价值观为导向的中方酒店多沿用中国传统管理思想，更侧重人情化管理，酒店领导会花大量的时间和经历去做员工的思想工作，注重对员工的道德约束，在管理上重视关系和人情。这种人情化管理容易造成酒店内部拉帮结派，导致人际关系复杂。而西方酒店主张刚性管理，即制度化管理，在管理上通过法律条文、合同来约束员工行为。例如，在美国酒店靠制度管理员工是一件很自然的事，但是若将这种理念完全生搬硬套到中国酒店，会让中方员工难以接受。其次，西方酒店受实用主义与个人主义价值观影响，强调顾客利益、企业利益、员工利益三者的统一，以实现短期利益最大化为经营的最终目标；而中方酒店除了追求经济利益外，部分国有酒店集团还有政府接待等政治任务，经济目标常常置于政治任务之后。此外，中西方酒店管理者对同一冲突往往会产生不同的处理思想。在集体主义取向的中方酒店中，为了追求“以和为贵”，管理层在处理冲突时会顾及自己及他人的面子，尽量预防冲突或抑制冲突，而非直接正面解決已经产生了的冲突。而西方酒店在同等冲突情境中更倾向于公开、直接、迅速讨论问题，以便有效解决冲突。

（二）组织结构方面

中西方在权利距离和不确定性规避两方面维度的差异影响酒店组织结构的选择。比如，由于美国人受“分权、授权”的低权利距离观念和“不受束缚，崇尚革新”的低不确定性避免观念响，酒店组织内部均采用松散的扁平化组织结构，减少管理层的中间层次。然而，尊重权威的中国人深受高权力距离价值观的影响，中国酒店的组织结构更倾向于“多层级金字塔型”。这种严格的等级制度容易滋生官僚主义等弊端，但“安于现状”的高不确定性避免的保守观念，又令中国员工不愿打破原有的体制。如果美国跨国酒店管理层强行将松散型的组织结构移植到中国，冲突在所难免。

（三）人事制度方面

中美酒店选拔人才、考核绩效、薪资制度和人员培训的方式也会因为文化的差异而大相径庭。在人才的提拔上，中国酒店注重德才兼备，注重员工的工龄、素质和人际关系。美国酒店在人才的选拔上重能力而不重资历，受过高等教育的酒店管理毕业生可通过“管理培训生”模式在酒店轮岗后直接进入管理层，或者新员工能在工作中表现突出也可以得到快速晋升的机会。在员工绩效评估方面，美方管理者更注重酒店员工的实际业绩和工作结果，而非关注过程；中方管理者不仅注重实际业绩和结果，而且还要关心员工的思想品行以及完成工作的全过程。

三、文化冲突视角下酒店跨文化管理的建议

（一）树立正确的跨文化观念

建立正确的跨文化观念是酒店在国际经营中的重要因素之一。跨国酒店因中外人员共存，应加强本土文化和他国文化的相互尊重与理解，减少文化差异所带来的冲突。同时，在一定程度上认可并理解文化差异的客观存在，尽可能地利用不同文化的优势，去其糟粕，取其精华，有效管理文化的冲突，使之为酒店产生增值效应。

（二）加强跨文化管理团队的组建

作为跨国酒店，要想解决好文化冲突问题，做好跨文化管理，就必须加强组建一批高素质的跨文化管理人员队伍。酒店在推选外派管理人员时，除了要注重其是否具有良好的专业素质和坚实的管理能力外，还必须考虑下列条件：首先，较强的平等、尊重意识，善于接纳不同意见；其次，思想灵活，善于变通，有较强的应变能力；第三，对外来文化环境适应力强，善于和各种不同文化背景的人友好共事。

（三）建立不断创新的多元企业文化

对于跨国酒店管理者而言，除了要正确认识国内外企业文化差异，还应当相互理解，求同存异，才能实现文化的融合，创新酒店特有的多元企业文化。这种创新文化既保留着酒店集团内部的文化特点，又与国外当地文化环境相适应，是两种文化的有机结合。只有将这两种文化有机地融合在一起，才能促进酒店内部和谐统一文化的形成，加速酒店品牌在海外的跨国经营。

[参考文献]

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[责任编辑：纪晨光]endprint