集团公司员工内部流动分析

于卉+张国

[摘 要] 集团公司员工通过行政任命、岗位轮换、人员分流、内部招聘等形式在母子公司内部、母子公司之间以及所属子公司之间流动，集团公司员工内部流动相较于单体企业来说更加普遍和复杂，在促进人力资源合理配置、组织创新等方面更具意义。员工内部流动有利于加强母子公司内部管控、实现集团人力资源共享、促进组织创新和激励员工。然而目前集团公司内部员工被动流动较多，主动流动较少，内部流动机制不完善，流动结构也不合理。集团公司需要建立内部人才市场与完善员工内部流动激励机制，同时建立集团公司人力资源管理信息系统，进而促进员工的内部流动。

[关键词] 集团公司；员工内部流动

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2017）11-0090-02

集团公司员工流动主要分为流入、内部流动、流出三种形式，其中内部流动有所区别于单体企业，主要是指员工在母子公司内部、母子公司之间以及所属子公司之间，通过岗位轮换、行政委派、职位升降、竞聘和内部招聘等方式的流动，集团公司员工内部流动相较于单体企业说更加普遍和复杂，在促进人力资源合理配置、组织创新等方面更具意义。

一、集团公司员工内部流动的形式

（一）行政任命

当前我国集团公司中的绝大多数为国有企业，计划经济体制的影响较深，行政任命成为实现员工内部流动的主要形式之一。通过行政任命的内部员工流动主要集中在中高层管理和专业技术人才中，比如子公司的董事会、经理层、财务总监等。集团初步酝酿，通过考察、谈话等方式确定人选，召开会议研究决定任命，以实现子公司间的高层员工内部流动。

（二）岗位轮换

岗位轮换是员工在子公司间流动的重要形式，对新入职员工、后备人才和某些关键敏感的岗位人员，很多集团公司都出台了岗位轮换制度。新入职和列入后备人才的员工，定期在子公司间流动承担不同的工作，既可以帮助员工尽快的熟悉集团环境，也可以培养锻炼员工的综合能力，对优秀的员工进行重点培养，以满足企业人才发展的需要。子公司的财务总监、纪委书记、监事等关键敏感岗位，出于防范风险的需要，须定期在子公司间进行岗位轮换，这些岗位轮换都实现了员工在子公司间的内部流动。

（三）人员分流

集团公司进行产业结构调整、子公司改制，或通过减员增效来解决人员“冗员”问题时，有部分员工面临“下岗”和“再就业”，为了避免引起社会矛盾，解决富余员工的安置问题，通过人员分流的方式安排到集团内其他子公司再就业，成为集团公司员工内部流动的特殊形式。

（四）内部招聘

当子公司有空缺岗位时，通过集团平台统一如内部网站、人力资源信息系统等发布招聘信息，集团范围内员工可自愿选择报名，子公司组织规范的招聘，经过相应的招聘流程，应聘合格的员工由集团统一协调，由原子公司调动到应聘子公司。内部招聘易操作，费用低，适用范围广，也具备企业内部人才市场特征，成为目前集团公司员工内部流动较为普遍的一种形式，但一般只有在有空缺岗位时才会发生，总体规模较小。

二、集团公司员工内部流动的作用

（一）有利于加强集团公司内部管控

集团公司通过行政任命，比如委派董事会和监事会成员、高级经理人员、财务总监的方式，实现由母公司到子公司之间的员工流动，来自母公司的高层管理人员更容易将集团的企业文化、价值理念、战略目标贯彻到子公司的运营管理中，有利于集团母子公司之间的沟通交流，以实现母公司对子公司的管理。

（二）实现集团人力资源共享和发展

当新成立子公司或子公司有用人需求时，通过内部招聘的方式，在集团内进行统一调配，这种员工流动到新的企业后，没有文化差异，更容易融入到企业管理中，同时也节约了招聘成本和培训成本。而跨公司、跨行业的内部交流，也可以使员工互相学习，丰富员工的知识技能和工作经历，促进员工的成长，实现自身潜能的最大化。

（三）有利于组织创新

在有关流动理论的研究中，美国学者库克认为员工在新的工作环境接受新的工作任务，其创新能力能够得到快速提升，通过员工流动开辟新的工作领域，能够激发和保持员工的創造力。员工流动可以打破组织的路径依赖和结构惰性，弥补组织的知识缺口，优化知识分布，促进知识创新。

（四）激励员工，防止人才流失

员工因无法适应子公司工作环境或者因子公司职位有限，员工发展空间有所限制时，员工认为升职无望，往往就会消极怠工，甚至离职谋求更好的发展。通过竞聘选拔、行政任命等方式流动到集团其他有职位空缺的子公司，既可以减少原子公司组织晋升的压力，也可以有效的激励员工，拓宽员工的职业发展通道，防止人才的流失。员工在内部的流动中也有利于人才的识别，使有才干、有能力的员工得到提拔，更加激发员工的进取心和工作的积极性。

三、集团公司员工内部流动存在的问题

（一）被动流动较多，主动流动较少

往往是在子公司人员冗余或者业务调整需要进行人员分流，开展、并购新业务需要增加人员时，子公司间不得不进行员工被动流动，而主动流动往往调入和调出单位持消极态度，有些子公司为了自身利益会阻碍员工尤其是优秀骨干员工流入到其他子公司，要依靠行政命令才能推进，无法实现调入调出子公司的双向选择性，违背了选拔合适人才，实现岗位二次调整的初衷。

（二）内部流动机制不完善，导致渠道不畅通

子公司之间的内部流动没有建立规范、灵活的流动机制，员工流动程序繁琐，直接影响子公司之间的员工流动。集团公司内部的员工流动和所在子公司自身的人员流动机制密切相关，子公司内部员工流动不畅通，“能上能下”、“岗位轮换”等选人用人机制没有很好的落实，间接影响子公司之间的员工流动。

（三）流动结构不合理endprint

内部流动局限于行政任命、分流等方式，人员的流动要么只在高层管理人员之间流动，要么在素质较低员工中进行流动，使得该流出企业的员工不能流出，而优秀员工不能充分被任用，造成员工逆向淘汰而主动流出企业。另外子公司间收入水平、文化氛围、行业和区域分布等因素的差异也影响着流动的结构，收入水平高、地域位置佳的子公司流动较多，而其他子公司相对较少。

四、促进集团公司员工内部流动的措施

（一）建立集团公司内部人才市场

内部人才市场即通过市场化的方式来进行集团人力资源的配置。首先，人才市场的构建围绕子公司空缺岗位內部招聘、选拔，竞聘方式遵循市场规则。其次，在集团建立配套的人员调配制度，打破子公司之间员工流动的障碍，建立公正透明的员工流动流程和规则，为员工流动创造通畅的通道。

（二）建立完善的员工内部流动激励机制

为了鼓励子公司间核心员工的内部流动，可以在集团建立鼓励子公司人才流动的激励机制，将子公司核心员工的流动与子公司负责人考核挂钩，并给予一定的奖励。另外为了子公司间人员流动的畅通，子公司间应该建立相对公平合理的薪酬和较为统一的干部管理制度。

（三）建立集团公司人力资源管理信息系统

建立集团人力资源管理信息系统，模块涵盖人员信息、薪酬管理、绩效考核、人才招聘、人才库等，通过信息系统管理实现内部人才的信息和资源共享。子公司有岗位需求时，可以通过人才招聘模块发布招聘、选拔、竞聘上岗等信息，其他子公司收到信息后组织本公司内员工报名参与，子公司组织面试选拔等，合适的员工经双方子公司同意后，由集团统一在系统内进行调配。集团层面也可以通过信息系统找到所需的人才并在子公司间进行统一的调配和管理，实现子公司间员工的有效流动。

[参考文献]

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[责任编辑：史朴]endprint