那头大象跑起来了？

袁斯来

“它让我想起政府办公楼—走廊又长又安静，好像没有尽头一般，一间间办公室大门紧闭，到处都很安静，只有地上崭新明亮的橙色地毯似乎打破了一些过于静谧的气 氛。”

这是IBM的传奇CEO郭士纳（Louis Gerstner）1993年第一次踏进IBM总部大门时对其环境氛围的观感。

24年后的今天，人们踏入IBM中国的总部盘古大观—安静得能听到脚步的大厅、略显昏暗的橙黄色灯光、锃亮的地板，以及高大的装饰花瓶……“无论是办公楼能够摆放的艺术品还是其他陈设，都无法表明这是一家电脑公司。”郭士纳当年对IBM总部的观感在此处似乎依然适用。

作为最新一轮转型期的领导者，2012年上任的CEO罗睿兰用“在开车时换轮胎”来形容IBM面临的转型课题。她为IBM开出的药方里充满了新鲜的名词，但显然，这家106岁的公司在业绩表现上还要对华尔街有所交待。

罗睿兰的前任彭明盛在2010年提出了“2015路线图”（2015 Road Map），要在2015年把每股调整后的股票收益提高近一倍，达到20美元。IBM曾经是美国股票市场的现金奶牛（cash cow）和稳健成长的代名词，没有出现过互联网公司的大起大落，但IBM在同行眼中也被认为“一直过于关注华尔街的脸色”，在新技术大潮面前有点赌性不足。相比之下，当亚马逊CEO贝索斯被告诫“你会意识到自己要长期亏损”时，他只是回答了一句“很好”，随后继续往AWS项目上投入重金。

“IBM这种大公司赚得不是很暴利，但是比较稳健。这种基因决定IBM不敢做太冒风险的事情。CEO花的是投资人的钱，赚的是工资。投资人不满意，就开除你。”曾在IBM做过十多年IT服务的赵淼对《第一财经周刊》说。

“新的领域利润更高。”罗睿兰曾对媒体这样描述IBM的转型动力。不管这句话是不是专门讲给投资人听的，但罗睿兰上任5年后的今天，IBM对其核心产品层面的表述已经从多年不变的“软件+硬件+服务架构”，升级为以企业级人工智能平台Watson为中心的“云+认知计算+行业”。听起来， IBM这头大象似乎真的跑起来了。

事实上，大象的说法正是来自郭士纳。在他那本名为《谁说大象不能跳舞》的回忆录中曾这样形容IBM。体形庞大而彬彬有礼，一直带着“年长者”的风度，强调组织性和由既往经验转化而来的各种秩序。但郭士纳在当年也同时看到身为大象想要跑动起来的巨大难度。

IBM从来不缺少历史、人才和资源，然而在很多时候，这些反而拖慢了它的脚步。“过去许多在艰难时刻栽了跟头的成功公司，包括IBM……它们或许也知道并说出了变革的需要，甚至还为此制定了战略，我想最糟糕的可能是，它们无力改变那些在一个截然不同的时代所建立的高度制度化和复杂的公司文化。”郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中如此 说。

与那些以互联网技术为驱动力生长起来的新一代技术公司所展现的灵活敏捷以及爆发力相比，IBM盘根错节的企业架构和复杂的组织文化，加之面对华尔街的态度，都可能成为这场转型的掣肘。

尽管大象已经明确表示出想跑的意愿，但它是否真的跑起来了？但愿IBM所能实现的变化不只落实在财报的收入结构，以及在分析师会议上拿给投资人的那些说辞上，而是它骨子里做事的思路。

在2014年，罗睿兰终于宣布放弃前任制定的那个2015路线图，因为它已经压得不少具体业务单元有些喘不上气。

曾经在IBM云计算部门工作多年的马嘉对《第一财经周刊》说，他所在的科技服务部2010年的每个销售的平均任务额是150万美元，2013年已经涨到了六七百万美元，“4年间涨了4倍”。

罗睿兰主动降低资本市场预期，还有一个客观原因：IBM的多项核心业务线，都受到互联网公司的威胁。

IBM的业务很多年来一直分为服务、硬件和软件几大部分。IBM的咨询部门和IT基础架构部门会提供整体的解决方案，IT基础架构部门的工作甚至包括帮助用户建立数据中心，大到硬件层面的服务器、小到地板砖都由IBM承包。此外，IBM也可以帮用户“上云”—把数据迁移到私有云上。听起来IBM是可以帮助企业完成针对信息化建设的一条龙服务。

在计算能力还属于一种稀缺资源的年代，当时整个市场上，能够提供复杂IT解决方案的只有IBM一家公司。IBM一度过得很滋润，一个工程师的工时开价曾达到过每天3000元。高级别咨询顾问一天的价码超过了1万元。在IBM的收入结构中，硬件和软件产品都是不小的收入来源。硬件层面，针对向银行核心系统这样的大型客户需要所提供的“大型主机”至今仍是它的明星产品，拥有很高的技术壁垒和信誉度。眼下受新技术冲击最大的，是它的“小型机”业务。

互联网公司找到了看起来不怎么高级但确实有效的替代小型机的解决办法：它们用新的架构方式把成百上千台廉价的服务器联结在一起，这样能拥有小型机的计算能力，又不必付出高昂的费用。

“三五年前，小型机是很大的市场，所以IBM在这条业务线上的销售过得很滋润，用户会定期采购和维护。但现在云计算技术已经让这个产业出现巨大变化。”在IBM合作伙伴公司工作的陈胜华对《第一财经周刊》谈及他在过去几年所经历的情况：以阿里巴巴为代表的互联网公司，用大量低价的服务器（PC Server）拼装出高性能的系统，运算能力不比小型机差，加之更多企业把运算迁到成熟的云架构上，小型机可以说已经彻底退出了市场。回过头来看，IBM内部当年一定很难猜到，小型机会被“低质量、高风险、低利润率”的PC Server抄底。

2008年，时任阿里巴巴集团首席架构师的王坚先是在公司内提出了“去IOE”的说法，随后这种说法又在阿里巴巴对外推广其公有云产品的阶段传播至整个企业级市场。“去IOE”的倡议可以理解为在企业IT建设中要打破服务器提供商IBM（I）、数据库软件提供商Oracle（O）以及存储设备提供商EMC（E）所形成的垄断。互联网企业从解决自身IT架构问题出发，找到用成本更低的手段重新搭建企业数据库系统的办法。5年后，阿里巴巴集团最后一台IBM小型机在支付宝下线。endprint

陈斐曾经在IBM售卖小型机，他记得2013年“业务顶峰阶段”，自己所在的这个省级业务团队在省内有4个分公司，“目前只保留了省会的分公司，原来销售加售前工程师有200个人，现在就剩三四个人。”

用小型机搭起的IT基础架构，后来演变成了公有云产品。云计算和互联网公司崛起带来的最大改变，是让计算能力成为一种平民化的必需品，IBM曾经的垄断地位实际上被打破了。

为应对公有云的冲击，IBM希望靠2013年收购的云计算公司Softlayer来挽回局面，此外在2015年IBM终于推出自己的公有云产品Bluemix。不过，根据市场调研机构Synergy Research在当时发布的报告，市场份额排名第一的亚马逊AWS，市场占有率同期已经达到了31%。

IBM的云产品组成十分复杂，除了帮着企业往云上迁移数据，或者提供云存储之外，还会涉及其他的硬件和软件服务。但是Gartner的分析师在今年的一份分析报告中指出，IBM公有云产品仍以托管为主，而这只是一个低价值的初级生意。对于中型市场和企业客户需要的IaaS能力—这些客户希望能改变基础架构，降低计算成本，IBM并没有很好地满足。

IBM确实并没有打算把太多精力投入到公有云上，它最终选择了“混合云”的思路。“混和云”是指在企业自己的服务器上搭建云，如果客户有需要，也能够接入到公有云，从而使用一些公有云的计算能力。

“我们认为未来是混合云的时代。”IBM大中华区副总裁、全球业务合作伙伴事业部总经理叶明说。

不过，这块市场虽然有利可图，但并没有那么激动人心。根据调研机构IDC的预测，2021年，混合云的市场规模会达到688亿美元，但相比2660亿美元的公有云市场，混合云显然不是未来的主流。

现在，IBM当然想在云计算市场的排位赛中有一个比较好看的名次。根据市场调研机构Synergy Research的数据，2016年第二季度IBM在该市场的占有率已经排在全球第 三。

马嘉曾做过一份5400万元的销售合同，本来云计算部分只占400万元，但他把软件开发、桌面虚拟化、网络架设全部归于云计算，总共向客户提出增加3200万元的报价。“很多系统集成和云计算压根儿就没什么关系，我们上报说是初级云计算服务，这是说得通的，于是就蒙混过关了。编故事嘛！”马嘉告诉《第一财经周刊》。

从马嘉的经历来看，IBM的云计算成绩单似乎更像是一场面向华尔街的“从自己的左边口袋挪到右边口袋”的财报数据重组游戏。当然，其深层的原因在于IBM过去固有的交付模式会导致IBM的云计算和其他业务绑在一起，密不可 分。

今年10月18日，IBM公布第三季度财报，利润额和销售额全面超出市场预期，公司股价在盘后交易激涨了5%，创下了近8年来的最大单日涨幅纪录。可以说，今年上半年发布的新一代大型主机对这份业绩功不可没。

“硬件我们还是在用IBM大型机，没办法，积重难返。我们还是要求稳定第一。”在一家国有大型银行IT部门工作的蒋昌告诉《第一财经周刊》。

“我们帮助两类客户，第一种是非常大型的客户，它们希望改变自己的做法，变成新时代的互联网公司。第二种就是新兴的公司，我们帮助它们很快安装好不同的技术、流程、管控、人员、文化、系统，来支撑它们的扩张。”IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理麦俊彦这样描述IBM当前的客户画像。

“IBM的IT方案在实施成本上动辄开价就要上百万元，所以过去买单的多是中大型企业客户。而IBM最近提出的“认知商业”（Cognitive Commerce）这个新概念，其定义被表述为“IBM更关注人工智能在商业领域的应用”，这也是IBM继“智慧地球”后提出的又一个概念。

依靠大型机的技术优势，IBM在银行、航空公司、政府领域的客户关系目前仍算稳定。不过，对于银行来说，虽然核心系统仍会使用IBM的大型机，但如果是试水新的互联网金融创新项目，银行也愿意把数据搬迁到私有云或混合云上，尝试更加互联网式的解决方案。可以说，IBM面对大客户的技术优势正在面临互联网公司的一步步蚕食。一个明显的案例就是在2013年亚马逊AWS就曾打败IBM，拿到美国中央情报局（CIA）价值6亿美元的私有云合同。

另外，十多年前用户能够接触到的解决方案有限，只能依赖IBM这样的公司大包大揽，但在开源社区和SaaS类软件层出不穷的当下，一些轻量级但效果并不差的软件产品变得唾手可得。用户如果需要购买一套客户关系管理系统（CRM）软件，Salesforce的SaaS产品已经越来越成为首选，其人均费用是同类传统软件的几十分之一。

过去IBM的产品特征有点像乐高玩具：功能上无所不包的各种模块化的小单元，可以随时拼插组合。看起来它可以变化成无穷尽的解决方案，但赵淼却遇到过不少IBM“做不了”的客户案例。

“IBM之前都是做后端支持的，你要数据库，我有；你要传输技术，我有；你要电脑硬件，我有；你要为具体业务开发软件，我找找—没有。”赵淼说。

比如他在2013年曾遇到过一个通讯行业的客户，对方的需求是想针对小区设计一套智慧终端—包括让居民能够用Pad购买商品的POS机功能，以及邻居之间的视频通话功能—这些实际上是三四年后我们熟悉的移动社交、在线购物和移动支付场景的雏形。但在当时，IBM负责开发应用的团队表示对这个项目束手无策。

因为IBM习惯的做法是给用户数据库或者一个开发平台，至于上面搭建什么，用户自己去二次开发。IBM很难快速拿出一个能适应具体的业务场景的解决方案。说白了，这个客户提出的项目需求，并不属于开发部门的主业，它需要抽调专人来实现，但相应就会涉及到昂贵的工时费用。

IBM发明的名词“认知商业”实际上就是在企业的业务场景中使用Watson，他们所说的“认知计算”实际上就是处理日常语言这样非结构化数据的算法。在人工智能系统中，Watson是使用这种算法的代表。

最早，Watson其实是因2011年在智力竞答节目中打败人类而出名。但眼下在IBM的语言体系里，Watson的角色确实有点“无处不在”的意思，很多项目都在对外宣称采纳了Watson人工智能解决方案。从组织架构上，2014年1月IBM斥资10亿美元组建了以Watson命名的业务集团IBM Watson Group。从2016年开始，IBM的财报中已经可以看到Watson平台对于公司的收入贡献。

Watson的技术解决方案与云计算相似，重在向用户输出脱离于硬件的分析能力。和微软的想法一样，与其彼此成为对手，IBM也想拉拢像Salesforce这样的新兴云计算企业服务公司。现在它已经在自己的Watson里接入Salesforce的服 务。

但是，作为企业级人工智能平台的Watson，到底应该算是IBM在信息技术领域研发迭代近百年的一项重要产品结晶，还是一个在极短时间内—就像它的云计算产品那样—只是从现有的复杂的软件产品线中直接“拎”出来的一个平台概念？

被IBM寄予厚望的Watson，作为人工智能系统也时刻面临着Google、苹果、亚马逊这些互联网巨头的正面竞争。两类公司面对人工智能的态度区别在于，IBM盼望Watson在当下就能为它的财报做出收入贡献，而后者对于AI的研发投入力度虽大，但更像是对未来的投资。

为了让Watson更有竞争力，IBM选中了“医疗”这个非常具体的应用场景，希望能训练Watson最终能辅助医生做出临床诊断。为了提升Watson的数据分析能力，IBM从2015年起花了40亿美元并购了几家医疗数据公司和影像公司。

但是根据德克萨斯大学审计员出具的报告显示，在坚持了4年、投入高达6200万美元后，美国MD安德森癌症中心在今年因为效果未达到预期而宣布终止了与IBM Watson的人工智能合作项目。

“评价Watson还为时过早。现阶段作为专家很多人会拒绝使用它，因为医疗不容许错误，它需要因果推理，不是一加一等于二，再说现在医疗本身还有很多东西搞不清楚。人工智能只是作为研究项目，医生愿意参与进去，但不会把不成熟的东西放到临床用。”一位接触过Waston的医院信息科主任如此评价Watson针对医疗领域的研发困境。

“作为一个BP，你在IBM生态体系里生存的好坏，可以说是取决于IBM极端复杂的产品体系以及对组织架构到底能有多清晰的理解。理解一旦不到位，你会很容易莫名其妙地得罪人。”作为一家IBM合作伙伴公司的售前工程师，陈胜华跟很多IBM的销售一直参与项目投标。一个项目会出现多个部门派出的销售或者客户经理，大家浩浩荡荡地面见客户，这样的场景他已经不止一次见识过。

“我这么告诉你，IBM内部没有任何一个人敢拍胸脯说，我了解IBM内部组织结构。我当时入职的时候，HR说她只能按照公司给的guide（指南）来讲，真正特别详细的架构无人能懂。”还在IBM咨询部门工作的员工赵子龙告诉了《第一财经周刊》一个公司内部笑话：“在IBM换灯泡，a专门负责买灯泡，b负责管理灯泡，c负责审核批准灯泡使用权，d负责送灯泡，e负责扶梯子，f负责爬梯子，g负责给f递灯泡……”。

甚至大中华区董事长陈黎明也没有权力成为各种复杂流程管理制度上的“例外”—他在上任第一天让自己的秘书去领文件夹，最终秘书只拿回5个文件夹。针对“每次只能领取5个、但没有领取次数上限”这条公司规定，陈黎明只能让秘书多跑几次才带回足够的文件夹。

IBM一直采用的是矩阵管理体系，每一个员工会有不同的汇报和管理者，也会存在临时抽调做任务的情况。在这个极其严密的网络中，即使存在员工流动，但其他人仍然会根据规章制度各司其职，以保持项目推进过程的稳定性。

“人就和螺丝钉一样了，职责规定非常细致。任何人都能丢到海里去，船照样往前开。”曾经在IBM美国实验室工作多年的刘青柏觉得矩阵式的架构有利于让所有的事务井井有条，等级森严的矩阵实际上也让权力更加均衡，但与此同时他也看到这种模式的弊端在于“反过来也会导致官僚化很明显，不利于公司产生破坏性的创新”。

当年郭士纳走马上任参加的第一次会议，让他印象最深刻的是等级森严的“行政助理制度”，几百个高级主管都有自己的助理，他们都是最聪明的助理，任务包括帮上司递打电话的硬币，开生日party，但从来不接触客户。所以说，IBM面向互联网时代的全面转型，不只是对产品结构做调整，更重要的是整个公司治理体系的变革。

“原来需要很多跨部门、各种不同级别的支持。可能我汇报到全球CEO这中间要跃过十个层级，但今天从我到全球CEO只要三层就行了，意味着我手下的员工只要四层就行了。”在IBM大中华区担任招聘总监的薛莲，站在自己的业务视角表示她已经切实感受到“整个公司在提倡化繁为简”。以招聘环节做另一个例证，薛莲指出公司在两年前招一个人的审批流程通常需要二十几步，现在已经缩至两步。

有人说“IBM是一个政治的国度”。罗睿兰为了改变IBM的文化，2013年专门挖来了有多次转型协助经验的杰夫·史密斯（Jeff Smith）做CIO，负责在整个公司范围内推动快速转型，包括IBM的开发、财务、运营、HR等各个部门。然而，最终他却在2017年并不愉快地离开，甚至还和IBM对簿公堂。

身为IBM全球副总裁、中国开发中心总经理的严成文也承认，这些年他没少被同行以“IBM究竟怎么样啊，是不是能够熬过去”这类问题表达过关心。面对媒体，严成文更想谈IBM在这次转型中已经取得的变化。他提到这两年公司在研发层面成立了开发小队（squad）尝试“敏捷开发”，现在已经可以做到“以星期算迭代”。

得益于壮士断腕的勇气，IBM在其发展历史上已经顺利经过3次转型，现在“蓝色巨人”将基于人工智能和云计算的这一轮转型后的自己称为“IBM 4.0”。现在看来，IBM也意识到了，如果不再加快脚步，自己可能与未来擦肩而过。endprint