客户经理绩效考核管理优化探讨

艾 妍 / 宝塔区烟草专卖局（分公司）

客户经理绩效考核管理优化探讨

艾 妍 / 宝塔区烟草专卖局（分公司）

围绕客户经理的绩效考核管理实际工作，客观分析并总结绩效考核工作中存在的问题，着重从细节入手分析问题产生的原因，最后探索性地提出一些如何提升绩效考核管理水平的优化改进措施，将其运用在实际工作中，真正使绩效考核发挥应有的作用。

存在问题；原因分析；改进措施

一、客户经理绩效考核中所存在的问题

（一）绩效考核指标设计不合理

从考核指标来看，某些绩效指标过于粗略，各指标所占权重不合理，除因岗位性质特点有明确指标外，其他考核指标过于空泛；并且着重偏向销售指标的量化，如考核客户经理的销售量、上柜率、市场占有率等指标，从而忽略基础管理和日常服务工作的考核指标，导致客户经理将工作目标的完成出现销售任务最大化、日常工作薄弱化的现象。

（二）绩效考核实际效果不理想

部门管理人员抱有“老好人”思想态度，在考核上怕得罪人，你好我好大家好，使考核结果缺乏真实性流于形式。同时，在考核中大多以扣分为主，容易出现“做得多、错得多、扣得多”和“少做事、少出错”的非正常情况，使客户经理出现思想偏差，甚至打击工作尽心尽职的客户经理工作积极性。考核激励作用不能有效发挥，考核效果不理想。

（三）绩效考核的反馈沟通不通畅

在考核结束后公司仅仅对在考核中所查出的问题是通报、整改，没有建立绩效考核档案，反馈机制不健全，落实整改情况不清楚。导致单位领导不知道客户经理在想什么、客户经理不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，考核执行力大打折扣。

（四）绩效考核周期设置不周全

在考核周期上没有依据实际工作需要来设置考核周期，致使出现频率过高或频率过低的现象。考核频率过高使客户经理产生心理上的压力，降低客户经理的工作效率；考核频率过低使客户经理产生心理上的惰性，认为干和不干一样，干好干坏一样，任务完成不完成都无所谓，考核只是走走过程、装装样子。不利于营销指标的顺利完成，不能有效地提升销售业绩。

二、客户经理绩效考核问题产生的原因分析

（一）考核过程主观性大

在目前考核中采用上级考核下级的形式，其中管理人员主观因素很大，任凭以往工作经验和个人偏好来评定影响客户经理的绩效考核结果。在工作目标的制定中，工作目标一般由营销部门负责来人决策制定，缺乏与一线客户经理的充分沟通。在考核过程中，基本是领导说了算，客户经理没有参与进来。由此种种导致考核出现误差影响考核结果的公正性，其考核结果令人难以信服，更甚至会影响上下级关系。

(二)绩效考核定位不清

考核首先没有对考核过程进行控制，没有深入了解客户经理的绩效标准及任务的总目标，管理人员更没有引导客户经理清楚自己在销售卷烟、服务客户中存在的问题及薄弱环节。而现在所运行的考核，仅仅把考核定位于确定利益的分配上，为了考核而考核，为了惩罚而考核，导致销售人员将行为重点放在不犯错，难免造成客户经理心理上的负担。于此同时在考核上仅仅考核销售量、上柜率，以取得的销售数量来衡量工作业绩，导致客户经理为了自己的销售量最大而忽略基础工作及日常服务客户质量。

（三）客户经理个人因素

客户经理日复一日地在固定区域内与固定的零售户接触，机械性重复工作很容易使其产生厌烦情绪，失去对工作的热情，就是会造成客户经理消极怠工、自由散漫的工作作风。如果部门负责人不能及时发现问题，长期以来会使不良的工作作风蔓延。直接影响到对零售客户服务质量的下降，销售任务不按时完成。再者由于不同的客户经理在理解力、观察力、判断力及个人倾向等方面存在着一定的差异，在考核中所出现的问题，每个客户经理的处理方式不同而导致考核出现问题。

（四）未进行相关的培训

绩效效果不理想，是因为与没有进行系统的培训和动员有相当的关系。首先，如果不开展培训，那么客户经理不会明确绩效考核的宗旨和目的以及绩效考核对客户经理个人发展的作用；其次，如果不进行相关的培训，那么会导致考核人对考核中的相关内容不清楚而造成考核的误差。同样是“优、良、中、差”的指标，考核人对这些标准的理解会有偏差，过宽、过严、对所有被考核者打分趋于一致、不能合理体现差别。

三、客户经理绩效考核管理改进措施

（一）完善绩效考核指标

在设置绩效考核指标时我们应从各层级多个方面来考虑。应尽量把绩效考核指标量化。如果有的指标在衡量是无法判断时，如多加考虑将客户经理在服务客户时的服务态度、服务是否有效等。对于这类指标，应尽可能描述清楚，通过对客户回访进行验证。另外，在考核中除了考虑本岗位工作标准外，还应突出常规考核指标（纪律性、客户投诉、突发事件等）。

（二）适时调整考核标准

每个考核指标及标准都不会是一成不变的，它会随着你所处不同的经济环境、季节变化、市场区域的变化等来重新设定，例如当遇到卷烟销售淡季时，我们会对销售量指标的占重进行调低，将纪律、工作规范等考核指标占比调高；当管理区域内因为拆迁而减少零售户数量应同时对客户经理各项销售指标进行相应减少，以调整考核标准来提高客户经理工作积极性。

（三）合理选择考核周期

考核的目的主要是完成工作任务及分配绩效奖金，那么自然地将考核周期与奖金周期保持一致。从考核指标来看，不同的绩效考核指导需要不同的周期。对于销售任务来说，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样考核者对于工作任务好统计，对工作中所出现的问题可以很清晰地记录，有利于及时整改工作，避免时间过长而遗忘。对于客户服务的考核周期应当使用长期目标，采用循序渐进的方法，促进服务质量慢慢有所提升，达到最终最优的绩效目标。

（四）加强绩效考核培训

实施考核前，必须对管理人员及客户经理进行绩效考核业务培训工作。对管理人员着重培训考核的方法及技巧，如何正确运用考核指导，如何设置考核权重，以及明确绩效考核对企业成长的重要性；对客户经理来说，着重培训使他们明白考核到底考什么？考核流程是怎样的？考核结果是如何运用的？使客户经理明白考核不仅仅是分配奖金、更重要的是它对个人工作业绩及个人成长起到积极作用。

（五）强化考核面谈机制

绩效考核作为激励客户经理的一种手段，其中绩效面谈是不可缺少的环节。首先要改变目前只反馈考核结果的现状，扩大结果反馈内容。其中包括：完成的任务是否达到绩效目标的要求，下一步如何改进及进一步提高绩效，个人能力是否得到提高及需要提高哪些方面的能力。其次，增加面对面沟通环节，不管是周考核、月度考核、季度考核、还是年度考核，考核者与每个被考核者在考核期间单独面谈，面谈内容不仅仅是考核结果的反馈，而进一步深度沟通对考核的改进，以达到相互理解和信任，使双方之间达成共识，促进绩效考核工作顺利开展。

四、结束语

总而言之，通过优化客户经理绩效考核管理，可以使企业真正地将绩效考核落到实处，使企业管理人员在考核体系设计与组织实施过程中，深刻认识客户经理绩效考核存在的问题，对绩效考核起到一个全面认识的作用。

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