以颠覆式改革让国有老矿重新焕发活力

摘 要：山东能源新矿集团华丰煤矿是一个有着百年历史、千米深井、万名员工的国有老矿，核定生产能力为120万吨/年。2016年开始华丰煤矿从"劳动、人事、分配"三方面入手，多措并举、勇于尝试、系统推进企业改革，构建人员结构精干、组织运行高效的劳动用工制度、"能者上、庸者下、平者让"的干部人事制度和市场化激励为主导的工资分配制度，促进了企业平稳健康发展。

关键词：劳动、人事、分配、改革

从2012年开始，国内煤炭业挥手告别“暴利”的“黄金十年”，一场前所未有的亏损“雾霾”笼罩在国内所有煤炭企业的头顶，而华丰煤矿作为一个面临水、火、瓦斯、冲击地压灾害严重的百年老矿，生产成本居高不下，人工成本更是占到生产成本的50%以上，出现了成本与售价“倒挂”的情况。

与很多的国有煤炭企业一样，社会责任的的承担导致华丰煤矿前些年规模扩张、发展较快，多項工作持续向外延伸，逐渐出现机构膨胀、冗员增加、用工负担沉重的困难局面，加之煤炭价格持续低位运行，企业经营亏损面不断扩大，已经走到了“僵尸企业”的边缘，劳动、人事、分配“三座大山”压住了华丰煤矿发展的最后希望。

2016年开始，华丰煤矿从打破固有思想、优化用人机制、持续推进市场化管理入手，深入推进劳动用工、干部人事、薪酬分配制度改革，形成了“负重奋进，攻坚克难，创新发展”的良好局面。2016年全矿一举实现扭亏为盈，驱散了亏损阴霾。2017年上半年实现利润1.09亿元，企业步入了良性发展的快车道。

一、解放思想， 更新观念， 为改革奠定坚实基础

困难来自于制度僵化，国有企业“铁饭碗”的制度长期实行，“干部能上不能下”的思想根深蒂固，“按级别分配工资”的传统积重难返，职工士气不高，直接导致很多工作很难往下推进。为此，该矿明确提出“思想一变天地宽，观念一变不怕难”的改革思路，以思路变革推进机制变革。一是深入学习。充分利用党委理论中心组学习、党（总）支部书记集中学习、机关科室集中学习、班前会班后会学习等形式，集中组织干部职工一人不漏的学习上级有关企业三项制度改革文件及煤炭企业成功经验和做法， 并由矿电视台开辟专栏对各单位学习情况进行跟进报道，让全矿干部职工认识到改革的必要性、必然性和主要方向。二是广泛讨论。以党支部为单位组织深化改革大讨论活动，并撰写深化改革的心得体会，进一步把握深化改革工作的重点、理清改革思路、明确改革方法。三是坚定理念。充分发挥报刊、电视、网站、宣传栏等舆论工具，加强宣传引导，逐步确立“最大限度减轻企业用工负担，企业才有明天”、“走出去大有可为，走出去天广地宽”、“采掘职工是华丰煤矿最可爱的人”、“人人都是经营者，岗位就是利润源”等理念。这一系列措施的推行，充分调动和激发了广大员工支持改革、投身改革的积极性和创造性，为深入开展改革奠定了坚实的思想基础。

二、多措并举，加强领导，系统推进劳动用工改革

（一）确保依法合规。根据《中华人民共和国劳动法》、《关于在化解钢铁煤炭行业过剩产能实现脱困发展过程中做好职工安置工作的意见》等15项法律、法规和上级劳动用工改革指导意见，结合企业实际情况，广泛征求职工意见，通过华丰煤矿十二届五次职工代表大会表决通过，形成了《华丰煤矿劳动用工改革实施方案》。

（二）加强组织领导。为推进劳动用工改革工作稳步实施，促进企业改革脱困、转型发展，成立了矿劳动用工改革领导小组，领导小组下设“劳动用工改革办公室”并成立“员工服务中心”，并下设业务工作、资金保障、政策宣传、安全保卫、安全生产、信访维稳、综合保障七个专项小组。领导小组实行矿长负责制，每天组织召开一次工作平衡会。

通过步步深入、稳妥推进，华丰煤矿累计完成减员分流2026 人，其中：解除劳动合同352人、内部退养708人、自主创业497人，办理正式退休450人、自然减员13人、调上级集团公司内其他单位6人。通过劳动用工改革，年可节省人工成本约5000万元，达到了控员提效、改革促发展的目的。

二、流程再造，公平竞争，深入推进机构人事改革

（一）优化业务流程，实施大工区制度

机构改革的关键是精简组织架构。机关部室方面，华丰煤矿按照业务流程相近原则，采取合署、合并、拆分、划出、撤销等方式，精减部门数量，机关改革形成“三部两室”的格局，管理人员压缩至70人。区队设置方面，遵循“专业划分合理、职责界定清晰、作业流程规范、管理规模适度”的原则和“三提三减三化”等要求，实施区域性作业管理，合理集中生产。通过改革，全矿机构由37个精简合并为22个，实现了企业瘦身健体、“消肿化瘀”。

（二）合理定岗定编，将干部的职级档案化

牵扯人的问题最复杂。打破旧机制，不可避免会动“蛋糕”、挪“位子”、摘“帽子”，会让闲人、懒人和庸人难受，触动利益比触动灵魂更难。华丰煤矿班子领导顶住阻力和压力，压缩管理层级，淡化行政级别，“将职级放进档案袋里”，推进档案职级与岗位职务分离式管理模式，深化聘任制、任期制、契约化管理，裁撤“人浮于事、混天度日”岗位和人员，充实管理骨干和专业技术力量，让“能干事、想干事”的有舞台、有机会。管理层优化后，全矿科室人员由329人减至70人，减幅78.7%；科区级管理人员由247人减至100人，减幅59.5%，年节约管理成本330万元。

三、大胆探索，勇于创新，实施市场化工资分配

（一）科学测定成本，做到合理分配。

将市场化的运作手段推广至工资分配，将成本管控与绩效工资挂钩，层层分解成本指标，将成本指标落实具体到岗位、到个人，将成本控制贯穿于成本形成的各个环节，在全矿建立常用结算单价28416种，计量点20084处，使将市场化有效覆盖到非煤单位和机关科室，变按级别发工资为按市场岗位挣工资，激发了各级人员治亏创效的积极性。

（二）鼓励创新创效，实施正向激励。倡导“正向激励、多奖少罚”，打破传统分配观念，多劳多得、多奉献多得、多担当多得，调动管理人员和职工的积极性。对于在各自工作中开展创新创效，为企业带来效益的人员进行奖励，重点考虑特殊岗位人员月度奖励政策，杜绝平均分配、吃大锅饭、奖励不该奖的人。各机关部室自行上报本科室创效创收项目，列出课题进行研究，明确创效点、创收时间及创效金额，一律用数据说明本单位的创效源，对于无创效收入的单位，只支付基础工资，无创效考核工资。

（三）开辟就业门路，实施对外创收。分兵突围、分线作战、分灶吃饭，加快人员外出创业步伐，实现自挣自吃。一是做大做强社会服务板块。组织成立或扶持员工成立社会服务机构，主要包括社区物业、餐饮服务、保洁绿化、维修维护、医疗护理、电子商务、商贸、物流等项目，输出各类人员105人，年创造经济效益319万元。二是大力发展矿业服务板块。依托现有管理和队伍优势，发展生产服务业，做大“煤管家”经济。灾害防治中心、市场化管理中心走出去开展专业化服务，发挥专业人员技术和管理特长，重点打造矿井防冲品牌、市场化管理品牌。加大走出去托管煤矿或者采掘工程的力度，培育更多利润源。

改革的步伐仍在继续，稳定生产才能掌控全局。华丰煤矿叫响“全矿围绕回采转、一切围绕井下干”的生产口号，并以“一职多能、一岗多则”为原则，开展极限定编定员，深化实施“全方位岗位写实”和满负荷工作法，精简空闲岗位和富余人员，将富余人员充实到生产岗位，提高劳动效率。“凤凰涅槃，浴火重生”，历经颠覆式改革的华丰煤矿正迸发出勃勃生机。

作者简介：

卜德柱（1986.11）；性别：男；籍贯：山东省泰安市东平县；学历：大学本科，毕业于北京科技大学；现有职称：中级经济师；研究方向：煤炭企业管理。