“互联网+”时代的电大资源建设目标管理模式创新
——基于OKR思想的借鉴与运用

郭淑贞

“互联网+”时代的电大资源建设目标管理模式创新
——基于OKR思想的借鉴与运用

郭淑贞

（福建广播电视大学，福建福州，350013）

“互联网+”时代的广播电视大学发展进入新常态，信息化助推教育供给改革，学员需求碎片化、多元化，因而资源建设目标管理也要作出相应的调整。在梳理电大资源建设目标管理问题的基础上，探讨最新战略目标效率工具——OKR思想在电大“六网融通模式”运行的优势与适应性，并提出“目标+关键成果”在电大资源建设目标管理的实施流程及导入策略。

OKR；电大资源建设；战略目标效率工具

一、引言

云计算、移动互联、大数据等技术的突破性进展，带来了互联网无所不在的广泛应用，当代社会进入了一个日新月异的“互联网+”时代 。“互联网+”时代的继续教育，对广播电视大学既是一种机遇，更是一种挑战。首先，学历继续教育的补偿功能日益减弱，继续教育逐渐实现从学历到非学历的战略转型，发展进入新常态，政府提出要让更多基本公共教育服务惠及更广泛的受众群体，以继续教育信息化助推教育教学模式与教育供给改革与创新成为主线；其则，市场环境发生变化，网络学校以及更多市场化主体的加入，促进了互联网教育市场的崛起与繁荣；再则，用户需求的变化，在线教育方式已经成为成人接受高等学历继续教育的主要形式。

面对不断扩大、逐步丰富的市场需求，日趋激烈的市场竞争，电大发展的根本途径就在于提升教育教学质量、走内涵发展之路。而教学资源建设理所应当地成为电大教学基本建设中最核心、最基础的要素。因此，要适应网络时代碎片化、多样化学习趋势与要求，达成教学资源的一体化设计、立体化呈现以及其科学性、选择性要求，实现优质教学资源的“电大制造”，资源建设的有效管理成了当务之急。

目前，对于电大资源建设管理的研究者多为电大系统工作人员，从电大资源建设管理的现状、存在的问题及对策这三个方面进行阐述。早期的研究集中于资源建设的基本原则与任务等理念、机制的介绍与探讨；随后出现了以课程为例的探讨；近些年来，随着资源的形式不断多样，出现了对数字化学习资源的思考。只有极少数的研究涉及教学资源建设的有效管理。这些研究中，电大资源建设管理现状、问题及原因等方面的研究最为基础，也必不可少。但已有相关研究往往将问题置于实践操作进行归纳总结，很少从电大战略发展与转型的角度考虑如何通过有效的“目标引导”和“制度约束”，引导电大系统拧成一根筋，有效设定资源建设目标来应对激烈的竞争和裂变的环境。鉴于此，本文拟在梳理电大资源建设目标管理存在问题的基础上，探讨最新战略目标效率工具——OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）思想在电大资源建设目标管理的优势与适应性，并提出这种思想在电大资源建设目标管理的实施流程及导入策略。

二、“互联网+”时代电大资源建设目标管理的现状及问题

电大经过多年的开放教育教学实践，建立了较为丰富的教学资源。但存在不少问题，如“形式单一，缺乏针对性；缺少统筹规划，资源重复建设；设计不合理，无法满足学习者需求；资源更新滞后，搜索不方便”等。 究其原因，主要在于缺乏有效的目标管理，具体表现在以下四个方面。

（一）管理的战略导向作用尚未发挥

“互联网+”时代下，电大的战略愿景逐渐从“学历教育”转变到“大力发展非学历继续教育，稳步发展学历继续教育”“学历教育与非学历教育并重”的局面。但在资源建设上，由于管理体系不完善，缺乏统筹协调机制，各类资源建设项目呈现条块分割，在资源共享、建设标准、一体化设计等方面整合不够，导致学历教育资源整体质量不高、重复建设、资源更新滞后、数据整合困难；非学历教育资源建设匮乏，未能及时响应市场需求等问题。

（二）缺乏有效的目标管理手段

在电大的课程与教学资源建设中，教师是主要的组织、设计、参与人员，发挥着极其重要的作用。当前电大系统教师的绩效评价指标中，并未较好地体现资源建设指标，未能利用绩效考核指标等 “目标引导”实现资源建设的有效管理。从指标内容上，虽然与普通高校的教学、科研、管理等方面的指标相比，有一定的异质性，但从本质上，其考核的项目并无较大差别，也未体现出教学资源在教师绩效中应当具有的核心位置。此外，存有的资源建设指标评价标准来看，部分指标数量并不能体现资源建设所需要的质量。与此同时，还存在着考核指标过于偏重于指标结果，缺少具体工作过程的评价，不利于具体资源建设项目的进度与质量控制的问题。

（三）忽视教师的发展性作用

电大资源建设的主力军是非常特殊的群体，即知识型员工。对知识型员工来说，个人成长空间和工作自主性是非常重要的。但现有的资源建设管理属于奖惩性评价取向，强调资源建设目标完成和薪酬激励之间的关系，对资源建设者的行为表现和投入程度缺乏关注，不利于其个人成长和发展，不利于该群体创造力的发挥，也不利于资源建设的团队协作发展。另外，教师未有效、充分参与资源建设管理制度的制定，在资源建设的计划和目标制定过程中，对建设者的职业成就的强烈需要考虑不足或没有考虑在内，且管理过程与执行力度都较为刚性，易使教师产生“被强迫执行”感受，缺乏心理认同感，致使工作效率无法提高。

（四）缺乏资源建设反馈环节

电大开放教育采用中央与省级电大合作办学的模式，具体表现在教学资源建设上为：由国家开放大学（中央电大）教师（主持教师）负责统设课程的教学资源建设，省级电大教师（责任教师）负责非统设课程的教学资源建设，并根据教学需要建设统设课程的配套资源。但国家开放大学学习网（简称国开学习网）运用前，电大系统没有学科教研和教师协同平台，主持教师无法获取教学评估数据、反馈信息。“教学分离”，使得主持教师往往在“唱独角戏”，在客观上对提升资源建设的“反馈 - 修改”质量造成了障碍。[1]2015年，国开学习网逐步推广后，学习过程的数据的获取与反馈得到了较大的改善，但并不适用于未使用平台资源学习的广大学生。

三、OKR在电大资源建设目标管理运用的创新性与适应性分析

（一）OKR概述

OKR （Objectives and Key Results，目标与关键成果法），O（目标）——我想要完成什么，设定目标时要聚焦组织真正重要的领域，要具有挑战性。KR（关键成果）——我如何完成目标及衡量标准，即目标需要的可预见的、可衡量的里程碑，包括关键结果的制定、管理和评估。对于关键结果的管理，是一种组织、团队、员工的目标设定与持续沟通的管理工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。OKR的本质（见图1）是一个组织、个人共同探讨如何将个人工作与组织整体战略目标相关联的管理框架，鼓励员工主动设置有挑战性的目标，并将之公之于众，从而激励员工更好的表现。其最早由英特尔公司发明，随后推广到谷歌、领英、甲骨文等企业，并因谷歌而被广泛关注。

图1 OKR基本流程 及本质示意图[2]

OKR系统的运行逻辑分解分为组织、流程和角色三个层面，管理目标顺着各项业务流程分解到不同的角色。由于业务流程改变了传统的科层分工与协作，“部门”逐渐被“团队”取代，“职位”逐渐被“角色”取代，形成一种新的战略实施路径。需要强调的是，OKR强调目标导向的同时，也强调“少即是多”。每人每次的目标不超过 5 个，且每一个目标可能分解出的关键结果不超过 4 个。同时，好的目标设定需要有一些野心、有一些挑战，最佳的目标完成得分一般在0.6 分-0.7 分之间。OKR的目标评分，仅用于评价目标完成情况，不直接与薪酬奖惩挂钩。总之，OKR 既关注目标，又把诸多指标的设定权限下放给个人；既强调结果指标，又共同协商行动方案；既不落在具体的考核中，又通过公开评价来实现公众监督。[3]

（二）OKR在“互联网+”时代电大资源建设目标管理运用的主要优势

OKR不能替代电大传统绩效考评方案，但它在帮助识别“互联网+”时代电大系统资源建设的战略优先项目，培育资源建设团队的目标导向、结果意识，加强系统内不同层级、不同部门协作，并且识别高绩效资源建设和开发人员方面能够起到关键作用。

1.战略效率工具，提高电大资源建设的聚焦度

OKR模式下，电大资源建设者的角色定位从跟随战略者转变为推动战略转型者。满足学习者需求，是电大进行课程和教学资源建设的一个最主要的目的，也是最基本的要求，亦是衡量课程和教学资源是否优质的一个重要标准。在课程和教学资源建设实践中，OKR提出“目标”后，每个目标再设定若干个可以量化的 “关键结果”来助力目标的实现。在设定具体目标上，可针对“互联网+”时代下学校开设的专业实际情况及非学历运行项目设置，而不需类似于传统的行政指令，并针对该目标设定可量化的“关键结果”。当市场发生变化时，工作内容将随之发生变化，导致OKR将自动调整。

2.柔性化管理，有利于激发教师的积极性和创造性

OKR 的目标是教师（资源建设者）自发地基于电大战略愿景之下并针对岗位具体情况和实际运行而灵活设定的，通过双向沟通，强化了教师对目标的理解和承诺。这不但充分调动教师的参与意识，突出教师的主体地位，也有利于教师从支持、服务学生的自主学习为出发点进行资源设计和建设，提高教师认同度和执行力。同时，教师在目标设定时，明确自身发展规划，有效地结合个人追求及自身能力的差异及职业生涯发展阶段，寻求个人能力、兴趣与岗位的最佳结合，做到“扬长避短”，实现人力资源的最佳配置之外也能增强团队凝聚力，进而促进资源建设团队建设性的、开放性的关系。这样的管理模式下，各类型教师的发展需要都被纳入考虑，凸显资源建设管理的柔性化。同时，OKR执行过程中，目标是公开、透明的，这又有利于提升教师的整体公平感。

3.加强跨部门和层级的沟通，让系统资源建设更加扁平

电大原有的资源建设管理仅单方面强调项目的运行、目标的设置与分解，未有资源建设结果及运用的反馈，往往容易导致“教学分离”。而OKR模式下的资源建设管理，必然牵涉多个部门的沟通努力，例如提升资源建设的一体化设计，需要教学、教务、学院等部门，总部、分部、学院、学习中心等不同层级所有成员的共同努力。OKR的实施必然需要也本能地将跨部门和层级的协作作为基本条件。同时，也更强调对目标、关键结果的设定、执行、评价、反馈及应用的全过程管理和监控，并突出教师的自我管理及重要他人的作用。此外，OKR摒弃了传统针对岗位的绩效考核，进而充分释放资源建设团队协作的潜力，让内部沟通更加直接和透明，资源建设系统更加扁平。

（三）OKR在电大资源建设目标管理运用的适应性分析

1.组织适应性：“六网融通模式” 下的电大资源建设项目运行

国家开放大学（原中央广播电视大学）为了应对社会在“互联网+”时代背景中对电大系统改革发展的要求，提出“六网融通” 人才培养模式改革。在该模式下，“网络教师团队”的组建被看成是重中之重的工作。“网络教师团队”是由总部、分部统筹负责，以体系为单位，以专业为基础，以课程为核心组建，形成序列的。该团队构建下的资源建设体现出系统化、集成化的价值创造特点，与传统系统内的层级、部门“分工”与“协作”不同，资源建设的目标沿着项目流程进行有效分解，轻而易举就能得到OKR，同时目标与关键成果之间逻辑关系清晰呈现，把系统的战略意图有效地贯穿其中。

图2 电大资源建设团队人员构成

2.工作性质的适应性：资源建设的探索型（从0到1）

不同于根据现成的指令按照某种途径达到某种结果的推算型工作（从1到N），资源建设属于探索型工作（从0到1）。特别是在“互联网+”时代下的资源建设，要继续推动课程建设形成体系的同时，也要求资源建设者对新时代下学生的新实际、学习需求、学习方式和学习质量等进行深入分析；对如何促进学生有效学习进行课程设计，针对课程框架、评估手段等进行相应的课程内容撰写。这些工作需要资源建设者敏捷响应外部变化，不断尝试、不断探索和突破创新，因此，需要资源建设者试验各种可能性，不断寻求更优的资源建设方案和实践，这就要求在管理制度上给予资源建设者相应的灰度空间和容错能力，而这恰巧是不与绩效相挂钩，但又能充分发挥教师资源建设主动性的OKR所具有的。

3.资源建设成员的适应性：I型员工

与行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动的X型员工不同，电大的资源建设者为关注内在动机而非外在欲望驱动的I型员工——知识型员工。而能够有效激励和驱动I型员工的因素包括：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。OKR模式下的资源建设管理在目标与关键结果的设定方面给予资源建设者充分的自主性；同时鼓励设定具有挑战性的目标，与资源建设者建设更高质量、更广运用的教学资源建设目标的内在需要相吻合。

四、“互联网+”时代电大资源建设目标管理的OKR模式构建

“互联网+”时代，电大资源的OKR模式构建的实施要点主要在于从战略出发，明确资源建设目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果。在具体实施过程中，应调整原有管理制度，排除其“水土不服”的情况，进而分层推进。

（一）电大资源建设目标管理体系实施的保障措施

你把话给我说清楚，我不需要你同情，你也没资格歧视我，是不是？你要真心爱我，就娶我，没真心，你走你的阳光道，我走我的独木桥，我把孩子打掉，照样找男人。付玉这几句话，像冰块一样砸在李叔和跟前。

现有电大资源管理的岗位设计以科学管理思想为基础，注重控制和监督，一定程度上与OKR思想矛盾，因此需要作出适当调整。

1.建立开放、竞争的组织文化

培育开放、竞争的文化价值观。未来电大系统将朝着“集约集团办学、多样多元主体、共建共管共享、开放性的联合办学共同体”方向发展 ，但在传统的管理体制下，电大系统陷入了资源建设团队相对固化的困境，晋升与淘汰机制相对僵化，更多教师关注的是刚性的职称评定，一定程度上忽视了能力培育。同时，与普通高校相比，电大教师更容易感觉自身专业能力及职业生涯发展的空间有限，最终导致士气不高。因此，为了成功实施OKR，电大在人员配置方面应该体现一定的开放性和竞争性，让员工感受适当的危机感。开放与竞争的观念才能激发变革的活力，进而有利于OKR的引入。

2.重塑资源建设管理体系，强化授权体系

为了促进OKR在电大系统的有效开展，应重塑资源建设管理体系，关键是要构筑清晰的系统内部流程关系框架，让每个层级、每个部门、每个教职工都清楚地了解他们要为系统、为项目、为学习者提供哪些资源，并对各项资源的利用率及效果进行有效反馈。在资源建设中，给予每个资源建设项目充分的授权，条件成熟的情况下，可以允许资源建设团队分享教学资源的经营利润的方式来激励资源建设者。这样，资源建设团队既负责设计、建设资源，同时会更充分地考虑教学资源的社会与经济效益，这也促进培育系统中有市场意识和质量意识的资源建设者。

3.建立人才晋升和培养计划

OKR的结果不直接与薪酬奖惩挂钩，但它能有效地识别优秀的资源建设者。同时，它对团队成员的素质和能力也有相应的要求。因此，为了OKR的有效、持续运行，它需要电大系统建立相应的人才晋升和培养计划。首先，需要配合其他人力资源管理方法来筛选、评估、选拔资源建设者；其次，要建立和不断完善系统内的人才盘点和发展继任者计划、职业发展框架等，这样，可以让资源建设者职业生涯得到发展的同时，有能有效配置OKR识别的优秀的资源建设者，实现系统内的“人尽其才”。

4.开展资源建设任务分类

电大现有的资源建设管理主要根据资源建设者的技术岗位所涉及的技术知识类型及难度而进行固定的薪酬设计。这种等级评定方法对缓解核心员工流失有一定的效果，但存在激励性不足的缺点。同时基于“互联网+”时代学历教育的补偿功能日益减弱，电大正经历从学历继续教育到非学历继续教育的战略转型的现状，在资源建设上可以进行任务分类。具体可分为两类：第一类，基于学历教育，保留传统的开放教育课程资源建设任务。第二类，基于非学历项目的资源建设任务。在第二轮资源建设任务中，可将资源建设内容按照“可挑战目标”“可接受目标”及“常规目标”进行分类。根据不同类别的资源进行对应的激励设计，在此基础上，完善、健全资源建设管理办法。

（二）资源建设OKR模式的构建与开展

1.OKR首次实施的分层推进

作为一项新管理制度，为确保OKR 的有效实施以及缓解教职工可能出现的抵制情绪，首次实施应采用“分层推进策略”。而分层推进实施中最为重要的是不同层级管理者的有序承接。具体来说，OKR的首次实施的分层推进如下表，其中因系统的层级性，高层管理指的是总部（分部）的校领导；中层管理指的是总部（分部）的部门领导及学院的校领导，基层管理指的是各资源建设团队管理人员。

表1 OKR首次实施的分层推进策略 [4]

2.OKR的基本制定流程

OKR的基本操作步骤包括了以下五个方面：制定有效的OKR——建立KR的评分标准体系——进展跟踪，持续反馈，及时调整——定期评估——总结。

图3 OKR制定示意

其中有效的目标要做到如下：（1）目标一定是推动资源建设发展的目标，由学校战略转化，例如：增加非学历微视频资源，同时目标必须可控；（2）目标需要具有一定的挑战性；（3）目标的数量不要太多，要精简，一个学期的目标控制在4-5个；（4）目标的设定如图3是自上而下的，从总部、分部、团队、个人，这样从现有资源建设的现状以及学校的战略出发，层层推进，实现总部的目标，考虑分部的特殊性，完成每学年计划，进而对学校的战略目标起到支持作用。

制定出有效的KR的要领包括：首先，有效的KR是以产出或结果为基础，抓住少数关键结果，同时应该是可测量的，有数量、实践限制。如某专业课程团队在6月份前做好50讲的微课设计，并且录制其中的10讲。其次，KR描述的是结果，而非任务。同时，KR一定要明确的负责人，且要注意设计能够有其中进度的KR，可以动态调整。

需要注意的是，制定好OKR后，需要进行公示，做到OKR的全体公开、透明。这方面有利于系统全员更一致地对齐整体目标，了解制定目标对系统战略转型的意义。因此，公示不等于简单告知，而是要全员“知其然知其所以然”，这过程要注意沟通，确保对目标理解的一致性。

OKR的打分有多种形式：0—1、1-5、1-10、1-100。也有通过星级进行评价的，具体可根据情况灵活选择。需要注意的是，OKR鼓励员工制定有挑战性的目标，走出舒适区突破自我。所以目标100%完成不一定是最好的，最佳分数是60%-70%。这表示，在资源建设中，希望可以做到这个程度，这有些困难，但并非不可能实现。

在OKR的实施过程中，管理层的决心和支持是非常重要的，此外，实施过程中持续不断的沟通，对教职工的培训与支持也是必不可少的。“心往一处想、智往一处谋、劲往一处使”，是OKR的精髓所在，也是电大实现新发展、新突破和新跨越的重要保证。

[1]刘莉． 远程开放教育课程与教学资源建设：来自教师的观点——中央广播电视大学学课程建设高级研修班教师体会综述 [J]．中国远程教育，2010，（5）：1-8．

[2]任向晖，许维，夏英凯． 高绩效团队的三个秘密[M]．北京：电子工业出版社，2016．

[3]杨林杰，张馨月． 打造中国特色的OKR[J]．管理世界，2015，（5）：33-35．

[4]赵振，马柯航． 为绩效管理做减法：OKR机理与本土化方法[J]．兰州财经大学学报，2016，（1）：46-53．

G642.421

A

1008-7346（2017）05-0001-07

2017-09-28

本文系福建广播电视大学2016年度科研课题“OKR在电大资源建设管理中的应用研究”（课题号：KY16037）的阶段性研究成果。

郭淑贞，女，福建大田人，福建广播电视大学公共事业系讲师。

[责任编辑：姚青群]