微利时代企业成本控制对策研究

微利时代企业成本控制对策研究

文/陈宸 王亚星，北京国家会计学院

当前经济全球化步伐加快与全球经济增速放缓，要素成本上升和市场竞争加剧，我国许多行业已步入高风险与低赢利的经营阶段。微利时代企业要树立战略成本管理理念、重视隐性成本控制、实施精细化管理、强化产品质量管理和技术创新、培育全员参与成本管理的企业文化，才能提高企业运营效率与效益，持续提升企业成本优势和综合竞争力。

成本管理；战略管理；精益思想；价值链

随着我国改革开放政策的有效推进和市场经济体制的确立与完善，自20世纪 90 年代中后期开始，我国科学技术水平和生产力取得了巨大发展，物质产品日益丰富，人民生活水平有了重大提高。三资企业的突飞猛进和民营经济的异军突起，国内市场的竞争主体多元化格局已基本形成，市场供求关系由“卖方主导”转变为“买方主导”，国民告别了短缺经济时代。伴随经济与社会环境的巨大变迁，我国企业也告别了呈现高增长与高收益的厚利时代，进入了经济全球化进程加速背景下竞争激烈的微利时代。微利时代是科技进步、产品和服务供给能力增强及市场竞争的必然结果。当前我国各主要产业部门整体上呈现出结构性供给过剩的状况，尤其是工业产品存在结构性的市场变现障碍，生产能力的相对过剩已经非常明显，微利时代特征的凸显考验着每个企业的管理能力。

1 微利时代对我国企业成本管理能力的重大挑战

与世界发达国家进入微利时代的经济与社会背景不同，我国的区域经济发展差距较大和经济结构失衡，还面临就业及社会保障水平、技术引进与自主创新能力、资源高效开发利用和生态环境保护等比较尖锐的问题。我国又是新兴的市场经济体，企业全球资源配置能力有待提高，全球经济增速放缓与消费能力下降，致使中国企业面临更为严峻的市场挑战。对许多企业，尤其是制造业而言，面对内忧外患的严峻形势，获取并保持成本优势，成为当前经济发展中首当其冲的管理问题。

1.1 国际市场对我国企业运营的影响

后金融危机时代，发达国家对实体经济的重视，加剧了我国出口导向企业的竞争态势。国际金融动荡、外贸环境恶化、人民币持续升值等经济因素，加之近些年一些发达国家借助反倾销手段和在特别保障条款下专门针对我国出口产品设立的贸易保护策略，导致我国企业对欧美市场的订单减少，从而制约了中国产品的出口规模和结构。此外，我国已是能源消耗大国，而全球能源市场价格持续走高，以及部分稀缺原材料进口价格持续上涨等，也对我国出口导向企业在国际市场上曾经具有的比较优势带来负面影响。

1.2 国内经济社会发展方式转变对我国企业运营的影响

长期以来，我国企业靠大量消耗廉价的土地、能源和劳动力资源等生产要素来谋求经济增长，它是不可持续的粗放式发展模式，也不利于和谐社会的构建。近年来国内经济社会发展方式转变和产业结构调整使我国企业面临日益严格的制度约束。面对经济社会发展由“数量到质量、粗放到节约、高碳到低碳”的战略性调整，促使国内企业必须转变发展思路。随着改革开放后中国经济30多年的持续高速增长，不仅原材料消耗、能源需求不断扩大使市场供应价格持续攀升，导致物耗成本上升。而且受国内加大初次分配比重和劳动权益保护等政策调整影响，人力资源成本也有较大幅度的上升。随着节能减排、低碳环保理念的盛行，企业对生态环境治理投入的增加，环境成本内部化也增加了企业的成本压力。

总之，我国企业产品的传统成本优势逐渐减少，全要素成本持续上升，盈利空间急剧缩减。通过扩大内需、拓展新市场可以缓解部分压力，但受到我国居民可自由支配收入数量的约束，在市场份额以及产品售价方面的增长空间相对有限，这就意味着企业必须提升成本管理能力。为了能在这个微利时代下占据市场的一席之地，打造竞争优势并保持基业长青，企业必须结合战略成本管理理念，通过实施精细化管理等综合措施，持续有效地进行成本管控。

2 微利时代企业成本管理策略

可持续发展和价值增值是企业追求的终极目标，加强和改善企业管理是可持续发展的保障，有效的成本管理则是可持续发展的根本。

2.1 重视隐性成本，提高企业运营效率和效益

传统的成本管理重视产品生产过程中发生的人工、材料等“显性成本”，而忽略了机构设置、沟通与协调、生产流程、质量管理等“隐性成本”。顾客需求多样花与个性化日益凸显，产品品种、规格、款式繁杂而造成的隐性管理成本上升，成本效益的提升不能忽视对隐性成本的管控。尤其对于多元化企业来说，发展壮大到一定程度后，管理复杂化导致沟通与协调成本增加，加强隐性成本管控是提升运营效率的潜在机会。

现代企业组织模式的调整与优化最终能改变企业的成本行为与成本结构，从而影响企业能否建立成本优势与竞争优势。选择有效的组织模式，合理界定各职能部门之间的权利和责任，借助信息化手段促使企业扁平化，优化组织的层级和机构设置，加强跨企业和跨部门的沟通与协调，可以大大降低企业的组织与协调成本。组织外部市场和内部运营的压力迫使企业采取跨企业协同与精细化管理相结合的组织与管理策略，在加强风险控制能力的同时实现与价值链战略联盟合作伙伴的共赢。因此，企业管理层可以通过分析企业的组织架构和组织行为来控制企业的隐性管理成本。

2.1.1 动态进行企业组织结构变革

组织结构的扁平化、虚拟化和柔性化变革是企业借助现代信息技术手段适应国际竞争的理性选择。进人微利时代后，我国企业要对生产和服务流程持续优化，还要通过减少组织层级、加强员工培训等措施提高管理效率。通过组织扁平化，提高灵敏度以适应瞬息万变的外部环境。组织虚拟化将拥有不同的资源优、技术与能力优势的企业打造成战略联盟，集成为一个高效快捷的价值流运营系统，提高企业的动态反应能力。权责结构合理化、集权与分权的动态优化可以提高组织的柔性，进而提高决策的科学性和时效性。为充分发挥规模经济和范围经济优势，组织多元化和集团化趋势强劲，动态进行组织结构的扁平化、虚拟化和柔性化设计，可以提高企业对外部环境的适应性及隐形管理成本，进而提升组织效率与效益。

2.1.2 组织流程再造，提升组织效率

迈克•哈默（M. Hammer）与詹姆斯•钱皮（J. Champy）认为流程再造是指“为了飞越性地改善成本、质量、速度、服务等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）重新进行根本性思考并彻底变革”，可概括为“从头改变，重新设计”。为了适应激烈的国际竞争环境，企业必须摒弃传统的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的运营、经营与管理方式。通过工作简单化、集中化、标准化等流程再造方式，将大大改善流程效率，进而提升企业的运营效益。

将公司中分散在不同部门或战略单元的重复流程集中起来，通过提高专业化水平可以大幅度节省成本，进而提高资源配置效率。或者将部分流程外包（又称外协）给第三方，借助第三方的专业化和规模优势降低产品最终成本。如一些公司将信息系统的维护、更新外包给专业的信息技术提供商，甚至有些企业将人员招聘、社保服务、财务管理也外包给专业机构。

2.1.3 加强信息系统建设与利用

企业信息系统的建设是削减隐形管理成本的重要手段，主要有以下几方面：首先，建立信息化管控平台，使成本核算与管控工作网络化、实时化，有利于成本的监控；第二、实现内部信息资源共享，打破各部门之间的“信息烟囱”，减少各部门沟通与协调成本，实现信息的无缝对接；第三、实现无纸化、自动化办公，有利于企业运营流程中各项规章制度的执行，减少人为差错造成的管理成本增加；第四、对价值链上游和下游企业实现信息资源共享，充分利用当前电子商务（EB）营商模式。国内外一些公司利用信息化管理技术手段，已经大大提升了经营绩效。如国内某大型集装箱制造企业集团，通过对其下属的六家木业工厂实施定制开发的企业资源规划（ERP）系统，库存积压率降低了82%，产品报价速度提升了50%，原材料成本降低了10%。一试点木业工厂每年的生产成本合计降低了600万元，达到了“安全、快捷、高质、节约”的效果（佩格企业管理咨询网）。

2.2 采用战略成本控制模式，打造低成本优势

战略成本控制是传统成本控制技术与方法对市场竞争环境变化所作出的一种适应性变革。目前企业要想在微利时代获取并保持竞争优势，就必须站在战略成本控制的高度，必须进行成本控制手段创新，在创新中寻求企业持续发展的生命力。战略成本控制主要包括科学合理的战略定位、价值链分析和成本动因等内容。战略经营单元（SUB）可采取低成本战略、差异化战略和目标聚集战略。技术模仿、替代品威胁等因素，造成三种战略的长期有效均不能忽视对成本的有效管控。迈克•波特教授于1985年首次提出“成本领先战略”。其本质是企业通过在研究开发、采购、生产、销售、服务等价值创造领域努力降低成本，使产品生命周期总成本（TLCC）降到低于主要竞争对手的水平，最终成为行业中的成本领先者。

企业要实施成本领先战略，应树立以下几种理念：首先，获取并保持竞争优势思想。不论企业采取何种竞争战略，成本优势始终是企业战略制定和实施过程中需要考虑的重要维度。第二，履行节约思想。节约可以使企业以相同的资源消耗创造更大的市场价值，可以使有限的资源或资产延长其使用寿命。第三、全员参与思想。员工的素质、技能、成本行为以及主动降低成本的意识都最终对成本产生重要影响。

在既定的技术条件、质量标准和经济规模条件下，不断地挖掘内部流程潜力，通过提高劳动生产率、降低物料消耗、科学合理的管理控制等措施降低产品成本，是实施成本领先战略的基本前提和最低要求。然而，生产单位产品的物料消耗和劳动消耗从技术层面有一个最低标准，当实际消耗接近或等于这个最低标准时，再要降低产品成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新工艺、新设备、优化产品设计、新型替代材料等，使影响成本的结构性因素得到持续改善，为产品成本的进一步降低提供新的平台，创新成本控制手段，这是降低成本的高级形式。目前，跨越组织边界，借助行业价值链进行成本协同优化，是战略成本管理的新发展。

2.3 利用精益思想，实施精细化管理

精益思想（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田公司开创的精益生产（Lean Manufacturing，简称LM）方式，它成就了日本汽车的质量与成本优势，并给美国汽车产业造成威胁，导致世界汽车工业重心向日本倾斜。精益思想从理论的高度总结了精益生产中所包含的新的管理思维，促使管理人员重新系统思考企业流程，尽可能消灭一切浪费，创造更大价值。后来精益生产方法已拓展到企业运营活动的各个方面，不再仅仅局限于生产领域，还将精益生产方式应用到第三产业和非营利组织。

精益管理，又称精细化管理，是精益思想在企业各层面的深入应用。精益管理模式的目标是以持续追求浪费最少、价值最大的生产方式和工作方式，它在微利时代，企业需要正确地分析市场的机会和威胁，进行合理的地战略定位，还要在产品设计、生产、销售等各环节实施精细化管理。

实施精细化管理，要做好以下几个方面：首先，建立精细化目标管控体系。管理指标要覆盖到企业经营各环节的经济事项或活动。企业经营涉及计划、采购、生产、销售、辅助活动等各环节经济事项，只有将目标管理落实到各环节经济事项上，才能保证组织整体目标的实现。其次，管理指标定量化。管理指标通过定量化，有利于评价管理效益。既要用数据细化组织目标、计划及预算，还要用数据考核运营结果，通过差异分析，分析原因并寻求对策。第三、应用先进的信息技术。精细化管理离不开实时、真实、有效的信息，先进的信息技术是提供有效信息的必备条件。随着管理思想的演进和信息技术的发展，企业制造资源计划（简称 ERP）成为实施精细化管理的有效技术手段和方法。ERP系统是在对企业所有资源进行合理有效计划安排的基础上，以达到提升客户满意度、减少库存投资和提高作业效率为目标的先进管理手段和方法。

2.4 重视质量管理和技术创新，持续提升企业综合竞争力

目前，成功运营的企业离不开产品成本、质量、供货和售后服务及时性之间的平衡。质量与成本之间的平衡是企业经营者面临的重要抉择。卓越的质量管理，不仅能降低产品的预防、检测、返修等活动的显性成本，而且能够降低产品的隐形成本。产品质量差会导致品牌吸引力下降和企业的声誉受损，进而丧失市场份额和发展机会。成功的质量成本控制，首先要注重源头管理，即不采购不合格原材料、及时发现和处理不合格半成品、不合格产品；其二、通过工艺、流程的持续改善尽可能减少或消除生产中的浪费；其三、建立卓越的设备维修团队，防患因设备故障而造成的废品或次品。其四、重视产品售后服务态度和质量，通过周到、敏捷的售后服务体系，提升顾客价值和市场形象。

技术创新是企业发展的不竭动力，也是企业的一种战略性成本动因，它可以大幅降低生产成本，提高产品的国际竞争力。如中铝公司破解的“新型结构铝电解槽技术”， 促使中铝的电解铝生产成本降低5%左右，每年公司效益将增加26亿元左右（朱娅琼，2009）。

但是，技术创新需要完善企业科技创新体系和机制。构建一个完备的科技创新体系、搭建一个有效的科技资源共享平台是有效开展科技攻关、技术创新和科技成果转化的必要支撑条件。对于拥用众多子公司、分公司的现代大型企业集团，通过整合科研资源，可以发挥协同优势，全面提升集成创新、原始创新、和引进消化吸收再创新的多层次创新能力。只有保持自主创新能力，才能真正实现企业可持续发展。当前，企业与高校、研究机构构建研发战略联盟，也是减少研发风险和提高研发效益的重要策略。

2.5 合理划分责任中心，科学设计业绩评价体系

管理就是用正确的方法做正确的事情，成本管理也是如此。科学、合理的战略定位可视为“做正确的事情”，而管理控制系统优化是“做事情的正确方法”。责任中心及其业绩评价是管理会计和管理控制的共同核心。现代企业，尤其是大型企业集团，合理划分责任中心，并针对投资中心、利润中心、收入中心、成本与费用中心采取不同的绩效评价指标体系，是当代企业成本控制系统中的重要构成部分。

责任中心业绩评价后果影响团队的士气、组织成员的公平感、以及组织成员的成本行为。定性指标与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合、长期指标与短期指标相结合，灵活构建与每一类责任中心相匹配的指标评价体系，可以提高组织资源的运营效益，也是成本管理科学与艺术的完美体现。

在微利时代运营的企业，加强成本控制是提高组织绩效的重要决策。企业成本发生的过程，也是资源消耗和价值创造的过程。资源配置效率是成本控制能力的重要表现。制度、技术、行为是影响资源配置效果的重要维度。企业要适应当前经济环境，就必须塑造成本参与文化，不断进行技术和管理创新，并利用现代信息技术提高组织柔性和管理精细化水平。

[1]颜育红，微利时代下制造业的成本降低[J]，企业家天地.

[2]张慧，微利时代战略成本管理的生命力[J]，编辑学刊，2009.

[3]周松、王艳，赢在成本——微利时代的企业领先战略[J]，会计之友，2009.

[4]韩昆、吴建荣，微利时代基于供应链的财务创新[J]，经营管理者，2009.

[5]祝兰芳、王征兵，微利时代下制造业的成本管理[J]，管理现代化，2008.

[6]朱娅琼，中铝：微利时代的创新战略，中国投资[J]，2009.