关于新时代下集团公司进行全面预算管理的若干思考

许洪林

【摘 要】在习近平总书记领导的新时代下，经济形势迅猛发展，近些年来，我国企业集团迎来扩张发展的大好之年。随着企业集团的发展，预算管理成为一个不可缺少的管理工具。全面预算管理更是企业集团管理的重中之重，各企业要逐步规范、完善全面预算管理水平，不断提高企业集团以预算为依据花钱办事的意识。企业集团能够正确运用全面预算管理这一有利工具的话，就能够为集团提高经营效益奠定坚实基础。但是企业集团在进行管理实践过程中，通常会忽略预算管理的作用及其积极意义，存在不少问题亟待改进。本文围绕全面预算管理叙述了我国企业集团实施全面预算管理的作用及意义，紧接着根据作者所在企业集团分析了企业集团实施全面预算管理所存在的问题及不足之处，进而提出了一些针对性的改进措施。

【关键词】全面预算；管理；问题；对策

一、企业集团实施全面预算管理的作用及意义

全面预算管理是具有现代化意义的一项集团公司管理措施。企业集团全面预算管理应当覆盖集团全部的经济业务，并存在于经济业务的全过程，而且要求全部人员积极参与。按照全面预算管理的要求，企业集团应当把全部的经济业务都纳入预算范围之内，实现了对集团的全方位把控，进而推动集团科学化，规范化，持久化的高效健康运行。企业集团通过实际经营成果与预算目标之间的定量定性分析，逐步实现集团的自我约束与自我超越。强化企业集团的全面预算管理，对于提高集团自身的生产经营管理水平，提高资源的使用效率具有不容小觑的作用。集团公司现处于“二次创业”关键时期，能否实现二次腾飞，能否实现“阳谷电缆，一览天下”的愿景，预算管理是一个不可缺少的管理工具。

二、企业集团进行预算管理存在的问题

1.领导者及员工重视程度的欠缺

对于企业集团来说，集团某些领导者会忽视对于预算报表的编制，通常认为只要有了经营计划，就能够保证企业集团经营的经营目标。而集团员工则的认为预算管理是公司高管层所需要思考的问题，与员工没有太多的关系。两者都造成了对于预算管理的忽视，不利于预算管理在集团中的推进。同时，在公司的组织机构中没有设立单独的预算管理机构，以便于能够更加准确及时的进行全面预算管理及预算分析工作。

2.预算工作的进行并不完善

企业集团在进行全面预算时，其编制的全面预算计划能否与企业的战略规划相契合是关键问题，然而，有些企业集团在预算编制上，缺乏战略导向，没有紧紧围绕集团的发展计划，所编制的预算与集团战略规划结合度不高，无法正确反映企业集团战略导向，很难得到全面执行。预算部门在编制预算方案时，没有对集团的业务发展、市场状况进行调查研究，只是根据以往经验，在以往预算方案的基础上增减，无法适应现实的经营目标，更不能达到精细化管理的要求。对于集团公司来说，通过第一季度的经营，发现公司在预算制定过程中只是在现有生产能力、客户资源方面做出预测，没有充分考虑企业的长远目标，对融资环境、基础设施投入、产业链延展方面预测不到位，导致资金周转困难，不能对集团公司的全面发展起到指导作用，在执行、控制过程中无法实现预算目的。

全面预算是经过集团公司通过至下而上，自上而下的民主集中的特定决策程序后形成的，用来指导集团经营活动的方案，是企业集团接下来进行经营活动的基本依据。但是在预算的具体执行的过程中，某些领导阶层及员工会存在阳奉阴违的现象，使得预算活动在具体执行的过程中无法准确进行，令编制的全面预算成为摆设。一方面企业集团中承办经营业务的部门在办理经营业务时不能够全面按照预算进行；另一方面集团的审计部门，在进行审计业务时并不能严格把关，对于某些不符合预算计划的经营业务不能严格审查。

3.全面预算的后续工作无法达到要求

预算管理的职能中包含一个重要职能就是反馈职能，但是在集团实际操作过程中，全面预算所反映出的问题并不能及时反馈到上层领导手中，使得全面预算的作用大大减弱。由于信息无法及时反馈，造成领导无法及时对预算方案中的不足之处进行调整，还依旧按照原来的预算方案执行，耽误了企业集团的经营工作的进行。

集团公司管理层，往往高度关注预算的编制工作，忽略考核工作。在预算编制阶段，成立预算管理委员会，组织严密、准备充分；在预算考核阶段则过分强调现实情况、忽视员工的主观能动性，导致预算考核不够严密，考核实施方案可操作性不强；忽视预算考核工作的导向性，不能根据预算要求正确进行评价。同时集团应当对于其各部门的预算执行情况进行及时的奖惩，但很多企业并不能很好的做到这一步骤，大大减弱的全面预算的执行效果。

三、加强全面预算管理的对策

1.提高领导阶层及员工的认识程度

对于全面预算管理工作，集团从上到下应当切实提高思想认识，领导阶层应该充分的意识到全面预算是企业集团日常管理的重要工具。作为领导阶层，不能简单地将预算工作划归为财务部门负责，而应当成立具体的预算管理委员会，通过参考大型企业及上市公司预算的成功经验，总结出一套较为合理的做法。对于预算的编制来说，应当是由业务部门负责编制业务预算，由财务部门负责根据业务预算编制资金预算，并汇总编制企业集团的总预算，预算管理委员会则负责审批其他部门提交上来的预算；業务部门及财务部门在预算管理委员会的领导下共同完成企业的全面预算工作。在全面预算工作中应当全面发挥群众的力量，以台班为基础，赋予全体员工参与企业集团预算的权利，发挥其在全面预算管理工作中的积极性。极大的尊重基层员工有利于提升全面预算管理工作的效果。2018年在集团公司领导的组织下，电缆集团成立预算管理委员会，通过对生产能力、市场前景的预测，生产、采购、销售、财务等各部门参与，拟定2018年发展目标。

在日常工作中，集团各层级人员应当加强对预算的认识与学习，提升自身的预算管理能力。只有当全员思想认识到位时，企业集团领导才能够正确的指挥行动，付诸行动，此时全面预算管理才能最大限度的发挥其功效。

2.提高全面预算管理成效

实行全面预算，主要是确保集团公司能够在预算指导下，完成各项经营任务、逐步实现企业集团的战略明标。为了全面预算的更好进行，对全面预算管理工作提出了要求。

第一，分解全面预算所批准的指标及任务。在预算方案批准后，将各个指标分解下达至相关单位，各单位再根据经营业务落实至具体执行对象。编制全面预算，主要是确保各项经营任务在预算要求的时间节点，按时、按质完成。

第二，各部门安排经营计划时应当按照预算要求的时间节点进行。全面预算从表面看，既是对经营业务的细化，又包含每一个经营项目需要的资金支持，更有完成经营业务的时间节点。因此，各部门只要接受集团公司下达的预算，本部门的经营任务、资金需求、完成时间便一目了然。

第三，集团公司应当按照预算去计划年度经营业务，采取措施，以实现预算任务的全面完成；凡是预算上列明的项目，公司领导层要组织全体人员全力抓好预算执行，加强预算考核，强化执行力，确保实现集团公司预算目标。

为了确保预算工作的稳步有效推进，企业集团可以安排公司有关部门在工作中适当设计信息系统，使得预算工作能够于会计工作实现一体化。

3.预算执行后期及时反馈相关信息

在全面预算管理方案落实后，各部门切实按照方案进行经营业务的推进，财务部门应当准确核算每笔经营业务执行情况，以便全面反映预算执行情况。预算委员会应当及时将预算执行情况反馈信息归纳整理，并报给各个单位及领导层，为下一步经营情况及预算工作打好基础，为领导决策提供及时准确的信息。

方案落实后如遇到有关政策调整及相关条件的变动，应及时对预算做出修改，管理层或职能部门提出建议，预算管理委员会审核可行性，做出初步修改意见，按照程序审批后执行。

在最后的考核阶段，应成立由相关部门的参与考核评价小组，首先确定的考核方案，明确考核的目标及各项具体要求；其次，考评小组分工合作，各小组分别对各部门预算执行情况进行具体审批考核，采取定量与定性分析相结合的方式。在此步骤中考评小组应当将全面预算管理与经营业务实际环境相结合，不要脱离实际。最后考核结束后，由集团领导牵头，根据考核结论召开会议，对各单位分提出表扬或者批评，并给予改正意见。只有实施正确的奖惩才能激励各部门走在正确的预算轨道中。

四、结束语

全面预算管理工作的實施有利于企业战略目标的实现，尤其是对于笔者目前所在的企业集团中作用更加显著。在预算工作开展之初、实施过程中及后续工作中无法达到其要求使得全面预算工作的成效无法最大程度的发挥。因此在全面预算管理工作与企业实际相结合时，应当注意集团的具体经营环境，不仅包括社会环境，还应包括其经济环境。总而言之，全面预算工作的推进还需要集团公司上下的共同努力，并结合其实际环境具体问题具体分析。

参考文献：

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[3]刘金星，企业全面预算管理存在的问题及优化措施[J]，山西农经， 2018（3）.

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