金融机构全面预算管理问题及对策

摘要：全面预算管理是企业提升经营绩效、内控管理的有效手段，金融机构也越来越重视全面预算管理工作，但是由于金融机构和实体经济企业存在着较大的差别，全面预算管理在金融机构运用并不顺利，仍然存在着一些问题。文章从金融机构的视角，深入剖析了金融机构预算管理中存在的突出难点问题，并从机制组织建设、预算流程、考核方式等层面入手，提出构建以战略为导向的全面风险预算管理体系的对策，对我国金融完善全面预算管理体系及提升预算管理水平提供参考。

关键词：金融机构；全面预算管理；风险调整

全面预算管理是企业提升经营绩效、内控管理的有效手段，随着管理会计在国有企业中大面积的推广，国有金融机构也着手进行管理会计实施工作。其中，全面预算管理工作是金融机构推行管理会计的重要支点，但是由于金融机构和实体经济企业存在着较大的差别，完全采用企业全面预算管理并不能很好的满足金融机构预算管理的编制需要，全面预算管理在金融机构运用并不顺利，如何把管理会计理论和金融机构预算管理实际结合起来是金融机构全面预算管理工作的重中之中。

一、 理论基础

预算管理是企业管理会计的重要内容，是将企业战略目标和生产经营活动有机结合起来，以财务指标和财务数据为基础，充分、全面的对生产经营活动进行预测、筹划和评价的过程。包括预算编制、预算执行和预算效果评价。预算管理通过对预算执行过程的监控，将预算完成情况与预算目标和计划实时比较和分析，及时对生产经营活动进行调整和管理，以帮助管理者完成管理任务和达到战略目标。19世纪20年代，美国通用电气、杜邦公司以及通用汽车公司开始尝试一种更加全面的预算管理体系，即全面预算管理。全面预算管理把之前的预算管理的范围进一步扩大，覆盖了生产、运营、销售、日常管理各个环节、各个岗位，由单一的生产预算管理和投资预算管理发展成为系统性预算工作。全面预算管理的应用实施将涉及企业的方方面面，主要包括确定预算目标、预算编制、预算执行和控制、预算分析与调整、预算考评等环节。全面预算管理主要包括业务预算、专项预算、财务预算，各项预算又可进一步细分。业务预算进一步细分为销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算等。专项預算可进一步细分为资本支出预算、专门业务预算等。

全面预算管理是有效提高管理水平和管理效益和管理模式，其基本前提为预测，是以战略为导向的目标预测，把公司战略细化为企业的目标。全面预算管理的核心是有效地分配企业资源以实现企业战略，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。著名管理学家戴维·奥利指出，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。随着管理理论和实践的发展，全面预算管理逐渐由生产企业向金融企业推广，最早出现在上世纪90年代美国商业银行，此后也得到了金融机构的认可，各大金融集团也纷纷采用全面预算管理模式提升内部控制和管理效率。全面预算管理范围也扩展到风险领域和投资领域，形成了以战略和风险为核心的全面预算管理体系。

二、 我国金融机构全面预算处理存在的问题

1. 缺乏全局观念，导致预算在编制时不能将战略规划、具体业务有机结合起来。企业预算编制过程主要是以业务部门申报，财务部门汇总、审核，最后通过公司决策会议通过的方式来完成。实际上在整个过程中，战略及规划部门很难真正参与到预算编制过程中，预算编制要贯彻公司战略并不容易。第一，业务部门对预算的申报主要是基于当前的业务情况及往年惯例进行的，并不会过多地考虑战略的影响；第二，财务部门在审核过程中，也很少与战略部门就规划、计划进行讨论，较少地以战略规划为导向来审查预算的合理性，更多地会选择一种平衡各部门利益的方式来对预算进行审核和调整；第三，战略部门在整个编制过程中的话语权较少，或者难以介入到预算编制过程中，无法让战略规划落实到实际业务预算中。

2. 预算编制不能将价值链和业务链有机结合起来。预算编制实际上是价值分配的过程，对于申报部门来说，能够多报，会尽量多申报，超额申报，甚至可能会压缩其他部门的经费，造成公司资源的浪费。是否能够获批更多地预算经费也与申报部门在公司实际地位和话语权有关，影响力大、话语权强的部门，预算被压缩的可能性小，而那些急需资金投入的部门，由于话语权、影响力的关系，可能并不能获得足额的预算，这造成了实际业务需求与预算不一致情况，导致价值链和业务链不能有机结合起来，不利于公司全面发展。

3. 较少考虑风险因素，预算管理难以与风险管理相匹配。对于金融机构来说，风险管控是各项业务开展的基础，如果不能对风险进行有效的管控，再多的利润也可能会成为泡影。预算管理与风险管理分属于不同的部门，如果预算管理的财务部门和风险管理部门不能很好的沟通和联系，再好的预算也可能因为无法对风险管控而不能达到预期的目标。随着金融创新的增加，以财务为主线的预算管理体系越来越受到金融风险的冲击。

4. 预算与实际执行情况存在差异，后续管理和监督不到位。预算编制和实际执行存在两张皮的情况，对预算管理和控制不到位。第一，不能将会计核算科目和预算科目一一对应起来，预算使用和会计核算不能很好的衔接起来，造成监督和实际管理难度提高。第二，预算管控意识还不强，在资金实际使用时，并不考虑实际预算情况，“领导意志”很多时候也让预算成为摆设，难以执行。第三，管理粗旷化，预算调整成为万精油，只要预算不够了就申请预算调整，一改再改，预算失去了原有的作用。

5. 考核体系不健全，销弱了预算管理的作用。对金融机构来说，大都以利润为导向为的考核体系，预算只是作为资金使用的参考，这就消弱了预算的实际作用。如果不能让预算管理进入到核心考核体系中，预算编制、执行及管理都作用难以真正发挥。各个部门只要完成了经营目标、达到了相关的利润指标、财务指标，并不会在意预算编制和实际执行情况。endprint

三、 金融机构全面预算管理主要思路

针对当前金融机构预算管理中存在的问题，应该从战略高度，重建预算管理体系，把战略、风险、绩效考核等多重目标整合起来，充分发挥预算管理在金融机构内部管控中作用。

1. 以战略为导向，把战略与年度计划和预算对应起来，逐级分解落实。在预算编制和下达时，应该将公司战略与年度计划协调起来，由计划对应该预算，逐级逐层落实，把战略融入到全面预算中。战略规划是一个长期的、全局性的安排，战略规划的实现需要长期的过程和具体的步骤，分解到各年构成了年度计划。然后将年度计划再逐级分解为各部门、各业务条线计划，在细分的计划基础上安排预算。

在此过程中，战略部门应该是预算的起点，由战略部门把战略分解为年度计划下发到各业务板块，各业务板块按照年度计划来编制相应的年度预算。

2. 根据风控部门对各业务风险容忍程度，将各业务风险因素与业务预算结合起来核定预算水平。风险预算概念最早出现在20世纪90年代，主要是针对投资业务，根据事先设定的风险水平，将风险配置于不同的资产类别中，再进行预算的核定。风险预算是动态的、多维的预算管理方法，通过对风险的跟踪和分析，对预算进行及时调整。风险预算改变了传统财务预算模式，把风险的观念引入预算体系，追求风险配置边际收益最大化的一种方式。对于金融机构来说，风险是业务开展过程中不可回避和忽视的重要内容，也是预算管理中必须认真对待重要因素。如果按照工业企业预算管理方法，很可能会忽视风险的影响，应该按照风控部门对股权、债权、夹层投资等不同业务的风险容忍程度来合理地确定业务中预算分配水平，把实际业务中的风险和财务预算结合起来，在预先确定风险的情况下进行资源配置水平。

3. 将价值链和业务链有机结合起来。在预算编制过程中应该更加注重价值链和业务链的结合，提升预算管理对价值创造的引导，而放弃单纯的以成本费用节约的预算管理思想。价值链会计本质是对企业价值及其更加深层的关系的研究，为企业创造最大化价值增值和价值分配的一种管理活动，是对业务流程的再造。如果预算管理只是关注组成各个部门的单个成本，而忽略了各个价值活动和跨职能够的业务流程，便不能把整个企业有机结合起来。金融机构各业务的有机程度更高，只有从价值链的角度把融、投、管、退业务阶段结合来进行分析，才能更加科学的分配各部门间的预算。

4. 考虑采用滚动预算代替传统的年度预算模式。金融机构面临的市场相比传统企业来说更加复杂，市场变化也更加频繁，以传统的年度预算的方式很可能难以应对多变的市场环境，年初设定的预算很可能无法适应年中市场的变化，不得不增加预算修改的次数和频率，导致预算管理成为摆设。而采用滚动预算后，能够对预算的短、中、长期进行更好地协调，更加有助于绩效目标的实现。

5. 对预算执行过程进行严格监控和管理，提升绩效考核中预算执行情况的权重。如果要预算管理能够真正发挥就有的效用，就应该提升预算管理在绩效考核中的影响力，引导各业务部门对预算管理的重视程序，把部门绩效和预算管理结合起来。

四、 构建以战略为导向的全面风险预算管理体系

笔者认为，金融机构要确保预算管理在公司内部管控中发挥应有的作用就必须要从全局高度构建以戰略为导向的全面风险预算管理体系，通盘考虑战略规划、具体业务及以业务风险，为适应金融市场变化，可采用滚动预算编制方式，弥补传统年度预算的不足。

1. 搭建战略部、风险部、财务部为主预算管理机构。预算组织机构是实施预算管理工作的主体，包含了机构设置、职能权责和人员配备等核心要素。首先，要按照管理层级和业务类型，建立总部、分支机构多层级构成的由上至下、逐级分解的预算组织机构，在各层级中又按照不同的权责，划分为决策机构、工作机构和责任机构，履行不同职能。其次，设立预算管理委员会，日常机构设立于财务部，同时增加战略部和风险部作为联席管理人，以保证预算编制能够符合公司整体的战略规划，同时需要风险部对各部门业务风险进行核定，确保公司整体风险保持在可容忍的限度内。同时由财务部负责制订预算管理制度，组织编制各期预算并汇总平衡形成预算草案，开展预算执行监控和考核等。再次，各基层预算管理人员由战略、财务、风险部门共同组成，相关人员即代表基层单位，又受到总部相关归口管理部门指导，从源头确保预算编制和实施过程受统一管理。

2. 确定以战略为导向的全面风险预算管理流程。以战略为导向的全面风险预算管理体系与传统预算管理体系最大的区别在于提升了战略和风险在预算管理中的地位，让战略、风险、财务预算有机得结合起来，即从长远战略入手，又能够对当前业务风险和财务资源进行把控，能够对企业全面管控。以战略为导向的全面风险预算管理流程按照金融机构业务的具体实践可分为四个层面：一是战略管理层面，该层面由公司预算管理委员会具体负债，战略部、风险部及财务部参与，主要工作流程包括从企业价值创造和风险防范的角度确定战略标、战略目标与风险的分解、基于风险调整的战略目标的实施、战略目标与风险调整与评估；二是预算管理层面，主要是预算的执行层面，主要由财务部负责，战略部和风险部协同，主要工作流程包括基于风险调整的预算目标的确定、基于风险调整的预算编制、基于风险调整的预算执行、基于风险调整的预算考核、基于风险调整的调整；三是信息技术层面，这主要是由信息部门来负责相关信息系统的对接工作；四是业务管理层面。

预算管理流程由战略管理层下达预算的基本目标和方向，具体由总部财务部负责，并与业务运营层面就预算相关事宜进行对接，分解风险调整的战略目标。业务运营层面相关人员根据下发的风险调整战略目标对各业务具体预算进行分配和编制，再上报给财务部。总部财务部汇总后会同战略部和风险部对上报的预算进行审核后报预算委员会审批，由预算委员会审批后，再向各业务部门下达实施。

3. 滚动编制与多维度考核相结合。面对复杂多变的金融市场，要发挥预算管理应有的作用就必须紧跟市场的变化，对市场情况进行快速的应变和调整，提高预算管理的及时性和业务相关程度。鉴于此，在金融机构预算编制过程中采用滚动编制的方式，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，动态把握企业情况，提高预算准确性。同时也提升了预算的灵活性，能够针对市场的变化及时进行预算调整和完善。

在做好编制工作的同时，加强对预算工作结果的考核和评价，把财务指标和非财务指标结合，利润指标和风险指标结合，业务指标和战略指标结合，建立多维度、多角度的考核体系，改变单一评价方式，提高预算管理的科学性和有效性。此外，针对预算管理工作的不同的角色，把预算执行工作和预算组织工作分开，分别进行考核，提升考核的针对性，满足不同的考核要求。金融机构全面预算管理相比生产企业来说，更加突出战略和风险因素，系统性要求也更高，在实践中难度也更大，科学性和系统性是预算管理效益的重要方面，因此，以战略为导向的全面风险预算管理体系能够有效地符合预算管理要求。

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作者简介：刘力一（1984-），男，苗族，湖北省恩施市人，中国人民大学会计学博士，中国人民大学与中国信达资产管理股份有限公司联合培养博士后，研究方向为财务会计、投资管理。

收稿日期：2017-11-12。endprint