你从盒马鲜生可以学到什么

2018-01-11 12:26黄钱钱
时代经贸 2017年32期
关键词:鲜生盒马水产

黄钱钱

很多人都知道马云自2016年极力推销“新零售”,却鲜有人知道他的想法起源于一个叫盒马鲜生的企业,也因此,这个企业被称为“新零售样本”。

这个企业的客单价比传统超市贵一倍,坪效高5倍,9月28日,一天在全国开了十家店,它打破了人们对超市的想象,但如果把盒马定位为一个超市,创始人侯毅估计会一脸不屑。

这是一个综合业态,有卖场,有餐饮,有电商,有智慧物流;卖生鲜、卖果蔬,卖糕点,卖创可贴……它俨然是传说中的“四不像”。

盒马未来究竟要做什么?背后的逻辑是什么?企业家能学到什么?

1、你要不要成为自己行业的盒马?

无论是阿里的盒马鲜生还是永辉超市的超级物种,为何这几年开始崛起?

庞大的中产阶级。

有媒体的数据称,中国目前的中产阶层的规模比例为23%左右,比四年前的比例提高了8个百分点,远远快于2000年之前中国中产阶层的成长速度。

全球领先的市场信息公司欧睿信息咨询公司更是大胆称,到了2020年,在经济的强大驱动下,中国中产阶级将达到7亿,几乎占据了全部人口的一半。

这7亿人群里面蕴藏着多少商机?!

过去,人们对价格敏感,而未来的需求归根结底无非是高品质与便利性。

北京大学国家发展研究院教授周其仁对此有过非常精辟的总结,他说:未来十年,中国正经历一场品质革命与便利革命,“谁带这个头,谁就能上去”。

适用于哪个行业?

有一行算一行。在物质极大丰富的情况下,消费者对新事物保持着敏锐的触觉,一旦发现便立即被吸引。

已经被验证成功的有:

小米是杂牌手机的升级,名创优品是十元店的升级……

盒马鲜生显然是对传统卖场的升级。升级手段简单来讲,以品质为横轴,以便利为纵轴。比如主打产地直采的鲜果蔬菜,比如3公里内半小时送达。

可能有人会问,这么多行业都被改造了,还有机会吗?

重新审视下自己所在的行业,问问你的亲朋好友,他们的吐槽都是机会。

2、上引水产为何做不大?

餐饮放进超市是真需求还是伪命题?为什么会想到在超市里面开餐饮?这是在场的企业家们问的最多的一个问题。

但其实这个模式已经被验证过了,台湾就有一家名叫“上引水产”的店铺,隶属日本三井餐饮集团,占地将近2000平方米,共分鲜活水产、超市、餐厅、生活概念店等多个主题区。和盒马鲜生一样,顾客可以现场享用海鲜美食,也可以带回家。对于消费者来说,即刻能吃到新鲜又美味的水产无疑是个巨大的吸引力,也因此,上引水产成为了台湾地标建筑之一。

二者区别在哪儿?

区别在于规模,一个只是很好的一个线下体验店,而另一个却不仅开拓了线上,也配备了非常先进的物流配送系统,比如门店上悬挂的自动化分拣设备,这个差别就造成了未来极大的区别。

这无疑提高了市场空间以及效率,这对上引水产来说不可想象。

原因何在?中国大陆庞大的市场。

前段时间滴滴程维也非常坦诚地说“很庆幸生在这个时代的中国,一切都是刚刚好。”如果不是在中国,而是在日本或者欧洲,印度东南亚,即便是程维,也肯定创造不出滴滴。

所以,恭喜各位,你们每个人一创业就已經有了“地利”。

但,创始人的野心才是“人和”。有时候,同样一份事业,做大还是做小这就是根本区别。

3、买菜难道不该捡吗?

盒马另一个特色是全部产品小包装、标准化。即便像一些哈密瓜、西瓜等瓜类,也是按个来计价,完全取消了传统的称重模式。

为什么这么做?

大背景是随着当今老龄化以及少子化的问题,家庭成员的平均人数逐年减少,小包装的产品符合这些人一顿饭的需求。更细地分析,小包装不仅能够增加消费者的使用频次,还能够有更大的利润空间。盒马鲜生做过统计,与过去传统的论斤卖相比,盒装产品反而让人难以关注到价格本身,从而商家有更大的利润空间。

过去,很多企业宣传喜欢用加量不加价,或许对于消费者来说,他们需要的已经不再仅仅是实惠了。

这在传统超市人的眼中几乎不可思议。

买菜难道不就应该按照斤来称吗?买菜、买水果挑挑拣拣不也应该是天经地义的吗?

但对于像盒马那些来自京东、阿里等互联网人来看,产品的标准化是基础,只有这样才有可能做到规模化。

对于很多传统行业来说,产品的复杂性决定了如何标准化是一个难题。但也有很多企业找到了解决之道,比如e袋洗就通过用袋装改变了过去计件收费极度不标准化的难题。

盒马鲜生的水果蔬菜也基本上能保证彼此之间相差不过毫厘。这也是盒马鲜生为何能在短短一年多的时间内开十几家店的最基本的原因。

为什么颠覆传统零售模式的是却是一帮互联网人?

恰恰是因为很多业内人士更容易被经验束缚,反而找不到出路。其实,外行颠覆内行并非近年才有,铃木敏文早在创办7-Eleven便利店之初,就招聘了一大批没有零售经验的门外汉,也正因如此,7-Eleven便利店才能屡次创新,一举席卷了全世界。

往往,正是这些门外汉,才让思维不受制于公认的常识与历史经验,能够从新的角度发起挑战和改革。

4、盒马鲜生的竞争对手是谁?

与新零售行业另一个标杆永辉旗下的超级物种相比,盒马鲜生的动作频频。不仅有一天内开十家店的战绩,并且已经开始布局独立的餐饮品牌,线上APP目标也是扩展5万个SKU,开始切入二十四小时服务产品。

盘算下来,盒马鲜生的直接对手至少有物美、大润发为代表的传统超市,超级物种等新零售业态,京东超市、天猫超市等线上商超,每日优鲜等生鲜电商,甚至7-Eleven等便利店也会产生直接的业务冲突。

看起来,盒马的战略非常激进,但我认为其实并不盲目。

侯毅说,盒马要做 “ 全方位的服务网络” 。

做这么多的根基是什么?是用户需求。侯毅制定战略的基础应该不是为了要干掉谁,而是为了全方位地服务他口中的会员。

这和7-Eleven的逻辑非常像,从面包产品、到Seven咖啡再到Seven银行,外界看起来,铃木敏文树立了一个又一个对手,几乎和原有的餐饮业、咖啡业、食品产业及银行业都有了竞争。但铃木敏文非常清楚,自己战略的出发点不是抢占别人的市场,而是“站在顾客的立场上”考虑,为顾客提供便利的产品与服务。

侯毅没说这个话题,但我相信,他看起杂乱的战略布局背后根源也是如此。他想以生鲜为入口,通过更全面的产品与服务笼络一大批目标人群,这也是为什么从开业之初,盒马鲜生就坚持会员制的根本。

另一方面,这是一个飞速变化的时代,也是一个跨界竞争的时代,有时候企业根本无法判断谁是同行,谁是对手。

谁能想到苹果手机的出现,竟然让出版业几乎遭遇了滑铁卢,地铁里再也没有人看书了,取而代之的是看手机;又有谁能料到中国移动和中国联通相爱相杀了这么多年,却被一个“第三者”微信打的措手不及;拿最近最火的共享单车来说,凤凰、永久这些老牌自行车恐怕现在都没明白自己怎么突然成为了别人的代工厂……

这样的案例举不胜举。

所以企业真正的对手并不是同行,而是变化莫测的用户需求。

要知道,他们可能昨天还为摔不坏的诺基亚而感动,今天转身就投入到苹果这些触屏手机的怀抱。endprint

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