浅析新常态下煤炭企业集团管控模式的选择

孙莹

【摘 要】目前，中国经济已经进入新常态，因而煤炭企业集团管控模式的选择显得犹为重要。论文对目前常见的几种管控模式进行分析，提出在新常态下应选择适合的管控模式，希望对煤炭企业集团在管控方式上有所帮助。

【Abstract】At present， Chinese economy has entered a new norm， so the choice of coal enterprise groups control mode is particularly important. This paper analyzes several kinds of control mode at present， puts forward the control mode that we should choose in the new normal， hoping to provide help for the coal mine group to select the control methods.

【关键词】煤炭企业；管控模式；新常态

【Keywords】coal enterprise； management and control mode； new normal

【中图分类号】TQ54 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）12-0038-02

1 引言

自2012年下半年开始，煤炭企业进入了前所未有的“寒冬期”，煤价跌跌不休，煤炭企业经营效益出现大幅度下滑，煤炭行业形势危在旦夕。在2016年的中央经济工作会议中提出去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务。受此影响，曾经连续下跌数期的环渤海动力煤指数终于呈现反弹，煤价在五年内仿佛过山车。在目前的新常态下，煤炭企业集团管控模式的选择显得犹为重要，它既是煤炭企业顺利运营的保障，又是健康发展的基石。

2 煤炭企业集团常见的管控模式

集团管控模式是指一个企业集团的管理中心与下属各单位和企业之间的一种定位。它通过对各类机构、部门的设计、管控以及战略、生产、营销、经营动作等方面来管理下属企业和单位。煤炭企业集团的管控模式，其实就是母子公司之间的管理模式。目前常见的有三种类型，即财务型、战略型、操作型。

2.1 财务型

主要是指母公司对子公司的管理通过财务形式来实现。母公司对子公司的其他经营管理可以管理的少一些，特别是在战略发展方面也不会过多干涉，主要就是作为投资决策中心，追求股东财富最大化。在实行财务型的管控模式中，各子公司的相关度不大。通常关注的是子公司的利润、投资收益率、EVA等主要指标。

2.2 战略型

主要是指母公司作為资产管理和战略协调管理功能，追求整体战略控制和协同效应为目标，通过业务体系有战略设计进行管理。集团总部根据现有资源和外部资源，制定整体发展战略，使所有子公司的全部经营活动全部服从于集团层面的整体战略部署[1]。它主要是通过子公司的各类报表和报告的形式来体现，通过对报告的解读和报表的反映，来指导各子公司的战略发展规划。

2.3 操作型

主要是指母公司直接对子公司进行干预和管理，特别突出经营内容和经营活动的一致、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。在这种模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。母公司作为生产指标管理中心和决策中心，以对资源的集中管理，追求经营目标的一致性。可以说，这种管控模式几乎管理子公司的方方面面。

3 各类管控模式特点

3.1 财务型

其主要特点就是母公司将更多的关注子公司的财务状况以及资金状况，追求子公司对其总部的投资回报，而对子公司其他方面的事情则不多过问，只要达到既定的财务目标既可。但目前有一个新的发展趋势是，成熟的财务型管控模式往往不再是单一的坐等分红的消极运作，而倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动，同时也利用种种措施实现高效的集团公司管控，推进企业下属事业部的协同，将大集团的实力与小企业的灵活融为一体。

3.2 战略型

主要特点是强调步伐一致，各子公司之间的相关性要求也比较高，主要能保证集团的整体效益既可。目前大多数的集团企业都在采用或正在转向战略型管控模式。

3.3 操作型

这种模式主要特点是对下属子公司的管理较严格，几乎是生产到经营一律过问，这种模式一种规模也比较庞大，人数相对其他两种模式会多一些。

总得来说这三种模式各有利弊，财务型和操作型是分权和集权的两个极端，战略型则处于两者之间。财务型主要注重对财务指标的管理，实质上是一种分权的管控；操作型主要是集团总部参与下属各企业的管理，它是一种全面的管理，是一种集权式的管控。相比较而言，战略型主要是以战略设计为主，旨在集团内协调发展，是介于分权与集权之间的管控模式，因此目前大多数的煤炭企业集团都在运用这种模式。

4 新常态下管控模式的选择

管控模式的选择，特别是在目前经济新常态下，除战略因素外，管理水平、企业发展规模、竞争环境以及企业家风格也是重要影响因素。同时，三种类型之间也并非泾渭分明、一成不变，它随着集团的整体战略转型而进行动态调整，企业可以按照自身发展的情况，从三种模式中进行选择，也可以是某两种模式的组合，最后达到管控的目标。本文是以一个集团层面占主导地位的角度进行分析，从管理理念、母子公司治理、集团组织架构、管控与服务流程、运行机制和系统支撑等多个维度全面分析集团管理的现状，根据这些现状分别以行业特点、发展战略、组织模式和企业家精神来进行阐述。endprint

4.1 行业特点

每个行业都有每个行业的特点，煤炭行业也不例外，因此在管控模式选择上也各有不同。如果经营内容较为单一，下属企业只要负责执行，则具备集权管控的基本条件。如果下属企业在经营层面需要做出重要决策，则更加侧重于分权管控。以煤炭行业为例，它是一个高度重视安全的行业，安全是生产的前提，但是其业务运营较为单一，只要投产后能够确保安全稳定，能够按照核定产能出碳就可以了。因此大多数煤炭行业集团都实行的是集权管控模式，这也是由行业特点所决定的。

4.2 发展战略

发展战略是煤炭集团整体未来发展方向的定位，主要包括一体化战略、多元化战略和密集成长型战略三种类型。对于在业务保持高度一致的行业来讲，下属每一个成员企业都要按照集团的要求来做，因此可以实行集权式的管控。而对于多元化战略来说，每个板块都有各自不同的经营方针和目标，管理起来也不一樣，集团无法参与到下属板块的具体操作，因此分权管控成为必然。

4.3 组织规模

一个集团的规模大小，决定了总部管理的范围。一般情况下，一个企业集团在发展初期，下属企业相对较小且较为集中，集团总部有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业发展到一定的规模时，集团总部在管理上则会需要投入较多的人力物力财务，这样处理起具体的事务来显得不够果断，在面对竞争日趋激烈环境而言就显得极不适应，因此需要集团总部逐步减政放权，向分权型管控过渡。目前，我国大部分煤炭企业集团都是以当地资源为依托逐步发展起来，因而在管控上也相对集中，母公司与成员企业之间的交流会很便利；但随着本部资源的日渐枯竭，走出去发展已经成为必然，诸如新疆、陕西、山西、内蒙、贵州等煤炭重地是其走出去发展的目标地，在此种情况下，虽然通信化日益畅通，但毕竟存在着地域界限，因此分权管控将成为必然。

4.4 企业家精神

企业家对管控的理解，来自于他对企业的掌控程度。有些企业家善于亲力亲为，事无巨细，所有事情需要统一决策，因此在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则精通管理，在人力资源管理上有一定的特长，选人用人眼光独到，善于放权，懂得抓大放小，因此在集团管控中体现为分权型管控。这在国企和民企中得到体现，当然这也和两者的基本性质有关。国有企业的领导者更倾向于分权型管控，目前在大多数的国有企业中，已经见不到那种“一支笔”的管理模式，在企业内部习惯于有序授权的组织氛围，遵守一定的规则和程序，这样做既可以民主决策，也可以通过集中大家的智慧和力量达到规避风险的目的。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多经历千辛万苦，因而这种历程注定了他们对于集权管理的重视，因此逐步形成集权型管控。

【参考文献】

【1】李乃新，薛凯. 国有企业集团管控模式研究[J]. 中国有色金属，2016（17）：64-67.endprint