船舶企业“两法为主、多法并行”的班组建设管理方法

黄敏蕾

（中船黄埔文冲船舶有限公司，广州 510715）

1 实施背景

1.1 加强班组建设是落实“全面转型发展、深化改革”发展战略的需要

进入新世纪以来，我国船舶工业实现了大跨越式发展，一举成为世界第一造船大国。但受国际经济下行、国内经济增速放缓等因素的影响，我国船舶工业不可能延续过去高增长的态势，产业结构面临调整，在此背景下中船集团公司提出了“全面转型发展、深化改革”的发展战略。班组是企业最基础的一级管理组织，通过班组将企业各项生产经营管理任务分解、落实，以实现经济效益最大化，最终实现全面转型发展的总体目标。

1.2 加强班组建设是提升企业整体竞争力的需要

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，班组素质的高低反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的生存发展。

我司是大型造船企业，是华南地区军用舰船、特种工程船和海洋工程的主要建造基地，也是目前我国疏浚工程船和支线集装箱船的最大生产基地。拥有长洲、文冲及龙穴三个厂区，占地总面积达250万m2、岸线总长8 km，具备10万 t级船舶与海洋工程装备建造与保障能力。企业坚持“军品为本、民品兴业”战略方针，以防务装备、船舶建造与修理、海洋工程装备、非船为主的四大产业板块，建立了以造船总装化、管理精细化、信息集成化为重点的现代造船模式，自主研发与技术创新能力不断提升，先后通过“国家级技术中心”和“广东省高新技术企业”认定，建造的产品屡获国家级和省部级奖励。

船舶行业属于劳动密集型行业，企业发展战略、管理思想和管理目标最终由班组来落实，只有不断提高班组建设水平和人员素质，才能增强企业的竞争力。

1.3 加强班组建设是实现班组管理科学化、制度化、规范化的需要

国资委在《关于加强中央企业班组建设的指导意见》中，明确要求班组建设要做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。通过班组建设，把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的企业基层管理者；把班组员工培育成为有理想、有道德、有纪律、有文化，敬业、勤奋、创新、踏实、热爱本职岗位的劳动者；把班组建设成为安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐的企业基层组织。因此，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，必须加强班组建设管理，这是企业实现管理现代化的一项重要工作。

2 主要做法

我司坚持以人为本的班组建设方针，运用全方位、多角度、宽领域的管理视角和手段，不断创新工作思路，形成了“两法为主，多法并行，指引为辅”的班组建设管理制度，经过多年的探索与实践，取得多项华南地区船舶企业首创的班组建设成果，在行业内起到了良好的示范作用。

2.1 健全班组建设管理机制，夯实班组建设管理科学化基础

（1）成立班组建设领导小组及工作小组

企业成立了班组建设领导小组及工作小组：领导小组组长由企业分管班组建设领导担任，成员以各班组党支部书记及工会主席为主；工作小组成员由各班组业务主管担任。其中，领导小组负责协调、指导班组建设工作中的重大事项，确保班组管理运行机制平稳运行。

（2）建立班组网格化管理架构

在各班组设立“一长六员”，即班组长、安全员、质量员、节能节约员、设备管理员、治安保卫员、宣传文体员，发挥基层班组自主管理能动性。据统计，2017年6月企业班组共有1045个，班组建设管理网格化率达100%，为华南地区首家实施班组网格化管理的船舶企业。

（3）形成“两法为主、多法并行、指引为辅”的班组建设管理体系

加强制度建设是提升企业运行效率的最基本途径，也是规范班组建设机制运行的必要手段，企业已初步形成“两法为主，多法并行，指引为辅”的班组建设管理体系:

①“两法”是指《班组建设管理办法》和《班组评级达标活动实施办法》：《班组建设管理办法》明确了班组建设的组织领导及职责分工、组织建设、日常管理、考核与奖惩，为班组建设工作指明了方向；《班组评级达标活动实施办法》明确了评级达标活动具体的评级时间、标准、分值设置、方式与程序、考核与奖惩等内容，是班组管理年终考评的测评依据。

②“多法并行”是指根据班组工作需要健全了一系列班组建设规章制度。其中：《班组长管理规定》进一步明确班组长管理与考核等要求；《班组长选拔、聘任管理办法》对班组长任职素质、职责、选拔、评聘、考核进行规范；《班组长月度考评激励办法》从班组生产管理、安全、质量、班组分配及综合管理等方面对班组长进行考评。

③“一指引”是指《班组长管理指引》：该指引是规范班组长日常管理流程的工作指引，具体内容涵盖班组长每日班前会、每日巡查、每日工作、每日填报资料、每月填报资料等方面。该管理指引，是规范班组长管理行为与准则的重要保证。

2.2 以年度计划、年终考核为抓手，推动班组建设管理水平上台阶

（1）以年度专项提升计划为依托，布置年度工作重点

开展管理提升活动是一项持之以恒的工程。我司自2014年开始，以管理提升活动作为依托，每年制订《班组建设管理提升年度实施方案》，确定每年提升主题、提升项目及提升预期效果。提升方案内容包括：班组基础管理、生产管理、质量管理、安全管理、培训管理等板块，实现了工作内容指标化、工作要求标准化。在日常工作中通过管理提升检查、例会、简报、电话沟通等实时反馈机制对各单位《班组管理提升实施方案》进行监督与指导，促进各项工作的完成。

（2）以评级达标活动为抓手，促进各项工作完成

班组评级达标活动是年终考评班组管理水平和推进效果的有效检验手段，经过近7年的发展，已形成了一套完整的测评体系，实现了工作考核数据化。

班组评级达标活动的评级标准分为十大项，包括：基础管理、生产管理、安全管理、质量管理、设备/工具管理、经济核算、班组文化建设等；评级结果分为三级：一级、二级、三级。对被评为一级、二级的班组享有本企业及上级单位评先、推优的优先权；对被评为“一级班组”的班组长在增加个人津贴补助、年终考评、岗位晋升、技能培训、外送培训等方面给予优先考虑。

2.3 优化班组结构设置，加强班组管控力度

（1）班组设置规范化

班组设置的原则为：业务流程连续、工作性质相近、适度相关多元、区域作业、名称规范、有序划分。各班组单位按作业性质及特点划分为生产型班组（施工班组）、非生产型班组（辅助班组）：生产型班组人数控制在15～25人；非生产型班组人数原则上不超过20人。企业班组设置更加规范化、人员小班化、管理精细化，在提高管理和生产效率的同时，降低了班组作业安全风险。

（2）班组人员结构优化

各班组对人员结构进行优化，建立起一支以技校毕业生为主、主体工种为主、中级工为主的青年工人队伍，通过定编定员、业务整合等方式优化班组人员结构，减少辅助人员比例，进一步落实由可控队伍控制生产过程关键环节。

（3）加强对劳务工程队班组长直接管控力度

劳务工是我司生产力的重要组成部分，由于其文化程度参差不齐、人员流动性较大，班组成员普遍缺乏认同感。在日常管理中，各单位按照“淡化身份、突出岗位、统一管理”的原则，将劳务工班组全面纳入日常班组管理体系中，通过推进劳务工班组建设，不断改善劳务工的生产环境，建立指导帮扶机制，关注劳务工班组的各项管理环节，推动劳务工班组达标、升级，不断做好劳务工班组员工的稳定工作，加强对劳务工程队班组长的直接管控力度。

2.4 改进班组薪酬分配体系，激发班组成员生产积极性

企业下发了用于指导物量计酬工作的《公司劳务工程价格体系》，在生产型班组推行工资分配办法、员工月度考勤表、员工月度工资分配表的“三表上墙”工作，促进了薪酬分配制度的公开。“三表上墙”机制，得到了绝大部分班组员工的认可与支持，有效地调动了班组员工的生产积极性，进一步激发了员工的创造性，是企业薪酬分配的一种有效尝试。

此外，公司各班组在积极推进班组薪酬分配体系建设的同时，不断地推陈出新：如文冲厂区将“三表上墙”工作覆盖至所有可控班组；长洲厂区初步实现派工货币化、物量计酬体系化；海工子公司自开展物量计酬以来，实现派工到班组个人/班档，班组长和组员积极性不断提高；生产保障部开展了维修定额工时标准体系建设及工效挂钩分配制度改革工作，为下一步实现定额工时与绩效挂钩分配奠定了良好的基础。

2.5 建立多样化的班建工作机制， 释放基层班组工作活力

（1）建立班组长创新创效评比活动，激发班组长热情

设立创新创效班组长评比活动，对班组长季度内安全、质量、生产任务、创新创效等方面完成情况开展全面考评，形成《创新创效型班组长评比活动方案》，激发了广大班组长比学赶超的热情。

（2）建立《班组建设台账》，减负班组长台面工作

在2009年之前，班组长用于记录日常管理工作的记录本涉及安全、质量、生产计划等名目繁多的类别，班组长需耗费大量时间在台面工作上，严重影响生产产品的质量，同时也加重了班组长的工作负荷。为此，设计出一本符合公司班组日常管理的《班组建设台帐》，涵盖了班前会议、质量、安全工作记录、每日工作计划等内容的，它能综合地反映班组开展各项活动的情况，经过7年的运作，现已成为班组各项考核、评比的重要依据，为华南地区船舶企业首创，是我司班组建设工作的又一项创新举措。

（3）建立班组建议收集机制，打通信息反馈通道

以党政领导“四个一”联系基层和工会挂钩联系班组等方式，及时了解掌握员工在生产经营、劳动保护、生活福利待遇等工作方面的意见和建议，协调企业各部门处理，促进企业和谐、稳定发展。

2014年以来，分别开展了以“节能降耗”、“质量月”为主题的合理化建议征集活动,根据建议的合理性、可行性及经济性进行评审，对有价值的合理化建议进行宣传推广并给予适当奖励。

班建工作小组采用问卷+现场、部门面对面、班组建设研讨会、班组建设经验分享会等方式，建立了一套定期的班组检查与交流管理机制。该机制的有效运行，使班组建设各项工作的制定更符合班组发展的需要。

2.6 创新班组长培训模式，提升班组长个人素养

（1）开展班组长取证工作，提升班组长管理能力

每年定期组织取证培训工作，聘请具有丰富班组管理理论和经验的中层领导为班组长授课，培训内容涉及班组文化与班组建设、班组长角色认知、班组生产管理、班组质量管理、班组物料管理、班组技术与工艺管理、班组设备与工具管理、班组成本管理等方面，通过理论考试与实操演练对班组长进行考核，对考核合格的班组长颁发上岗证。

（2）开展对标交流活动，学习各类先进经验和方法

定期在企业内部、外部组织进行对标学习交流：在企业内部，每季度组织一次三厂区的班组长专项管理经验交流活动，形成互相帮助、互相学习、互相促进的良好氛围；在企业外部，每半年组织一次三厂区的班组长专项参观学习活动，组织到精益生产、智能制造、管理改进等方面的标杆企业开展现场参观交流，开拓了企业的管理视野，也拓宽了班组长们对于班组建设管理的思路。

（3）开展班组长演讲比赛，搭建展示自我平台

2016年开展了首届班组长演讲比赛，各参赛班组长通过演讲，把自己的经营生产中降本增效的成功经验及管理中的好方法作了分享，提高班组长会讲、会做、会写的能力，为班组长提供了一个展示自我的良好平台，为公司进一步挖掘先进班组、先进个人，起到了较好的示范效应。

在班组建设管理体系的运行中，各职能部室全程参与，从管理的角度对班建管理工作进行有效指导和协助，使得整个管理过程更具专业性、系统性、合理性，为企业持续推进班组建设工作提供了稳固的组织保障，促使企业内部形成管理合力，进一步提升基层班组的执行力，促进企业各项管理措施在基层落地生根。

3.3 形成可复制的工作机制，实现班组管理科学化、制度化、规范化

在班组建设过程中，通过健全工作机构、健全班建管理制度体系、建立班组评级达标活动机制、编制班组长管理指引、优化班组结构设置等工作，做到了班建工作内容指标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化的“五化”要求，形成了一套可复制的工作机制，初步实现了班组管理科学化、制度化、规范化目标。

3.4 打造了一批优秀的班组，造就了一批高技能人才

3 取得的成效

3.1 企业各项效率指标全面提高，提升企业整体竞争力

通过扎实推进班组建设工作，充分调动了各班组成员工作极性，企业一线骨干员工稳定率达80%以上，促进了各项效率指标的全面提升。2017年，全员造船效率同比增长20.1%，每修正总吨工时消耗同比下降13.8%，单元模块化率同比增长40.3%，超前完成了中船集团公司造船建模2.0体系对班组建设工作的要求。同时，在中船集团公司2017年度经营业绩考核中各项经济指标排名前列，保持了良好地发展势头。

3.2 企业内部形成管理合力，进一步提高基层班组执行力

通过实施科学化、制度化、规范化的班组建设工作，打造出一批安全文明高效、开拓进取创新的优秀基层班组；培养了一批素质高、业务精、懂技术、会管理的优秀班组长；造就一批高技能人才、创新能手、技术骨干。近三年来，有3个班组获得全国优秀质量管理小组称号、有5个班组获得全国优秀质量信得过班组称号、有1个班组获得广东省总工会工人先锋号称号、有2个班组获得广州市青年文明号称号。其中，造船事业一部陈四兵班组长是位突出代表，他带出了一支具有较强战斗力的基层员工队伍，其先进事迹与管理方法成为华南地区船舶企业的模范示例，在业内起到良好的示范作用。