改进需要耐心

持续改进项目的基础是节约成本和提高效率，并且在最初都会采取有针对性的、规模较小的举措，目的在于向高层管理者证明精益生产或六西格玛能发挥作用，创造节约，值得推行。不管身处哪个行业，在当今环境下的组织都面临一定的财务挑战，这些挑战往往是大家考虑的重点。但追求快速成功是否会破坏长期的发展进步呢？这不是指两者互不相容，但如果能有更多的耐心，在持续改进项目中整合入长期战略，就能创造更大的收益，而且更为重要的一点在于，能实现可持续的收益。

追求快速成功的现象

在持续改进项目的推介和战略中，追求快速成功现象较为普遍，这点不难理解，也是可以预料的。如果项目在最初曾经花钱进行过培训或咨询，那么这种现象会尤甚。但公司应该仔细考虑是否要减缓项目速度，提高整合程度，从而实现更高的效益，并提高效益的可持续性。这也是在回击学术研究和实践反馈中对精益六西格玛的批判声音。

坚持战略不偏移

追求快速成功可能导致企业选择它们正在进行的项目，或者纳入它们已经识别的变革，然后将这些东西汇总在一起，编写持续改进计划，并且围绕计划制订执行方案。由此，持续改进项目只是在做已经计划好的工作，而且导致整个过程更加复杂。精益六西格玛有种类繁多的工具和技巧，应该根据问题的规模和复杂性来加以应用。但“用锤子砸坚果”通常会让员工疏远新项目，或者让他们感觉到这些项目实质上只是“烟雾弹”。

我们通常建议将组织战略作为项目的起点，用清晰的项目甄选方法帮助企业挑选出对组织而言具有长远意义的正确项目。因此，清晰的项目甄选架构和甄选方法不管是对持续改进项目还是对更为传统的组织变革项目来说，都同等重要。

由此可见，组织必须弄清楚领导和管理之间的差别。对于持续改进项目而言，效益的实现和日常的运行都应该由管理者来负责，但战略、愿景，以及对长期目标的支持属于领导的范畴。

小心障碍和各自为政

“快速成功”通常意味着不是从端对端的角度来考虑改进的，也没有始终把顾客和其他终端用户放在心上。快速推行计划并取得成功，可能意味着某个领域的变革会给其他领域带来负面影响，最终未能实现节约，只是将成本转移到了组织内的其他领域。

如果不能从全局的角度来加以考虑，或者不能结合公司的战略，即使实现了节约的目标，也可能给组织带来负面影响。这种负面影响有可能使团队之间相互恶性竞争，关系恶劣。因此，明确的领导、价值观和理念同持续改进项目一样重要。领导层、管理者和员工要共同认同和支持目标与工作的开展方法。

重视员工参与

组织内的变革速度过快通常会让员工对变革产生厌倦心理，组织通常是把速度（快速成功）强加给员工，而不是和员工共同制订项目进度。组织领导层或许认为：“我们没有时间来进行商讨，我们的员工没有相应的专业技能或得到过相应的培训。”但快速成功的难点就在于人们还没有了解持续改进项目的内容就对它们产生了怀疑。“这是管理层又一次头脑发热，还是我们共同努力，竭尽所能来创造最高效的产品或服务？”面对这个问题时，要想成功推行持续改进项目，组织只有一次机会。

这个方面的确需要管理层投入时间，制订可持续改进计划，而且在这个过程中也存在取得快速成功的机会。组织应该让员工明白哪些能取得成功、哪些不可以，了解哪些员工有可能有怨言，在此基础上对员工进行培训，为他们提供所需的支持，从而赋能他们，让他们去改进产品、服务或组织流程。这是一个培养过程，需要投入时间，信任员工，并加以引导，但如果持续改进能成为组织文化的一部分，将为组织创造巨大的成功。

许多事情归根结底都是人的因素在发挥作用，所以人力资源部门，以及流程和政策都能发挥积极作用。持续改进项目不应该只着眼于解决问题或改进流程，而应该着眼于制定更全面、更长期且更具可持续性的目标，致力于改变员工的行为和态度。

渐进式的改进还是激进式的改进

人们之所以追求“快速成功”，部分原因在于想实现节约，尤其是当面临艰难的财务情况时。问题是要实现重大的节约，通常需要推行大型的变革计划，但这种变革计划又无法快速制胜。改进项目绝对有机会整合入变革计划中，尤其是借助六西格玛设计。产品管理部门也可以通过精益六西格玛来为变革提供支持。

激进式变革被视为是成功的改进计划的一部分，但要在组织内树立持续变革的文化，必须让员工和团队参与涉及产品和服务的日常工作、生产流程和政策制订。

其中的难题在于支持者之战：项目支持者和精益六西格玛支持者之战。从如何取得进展和会取得何种进展的角度来说，项目支持者通常重点关注变革和可交付目标是什么。但如果没有精益六西格玛的支持者，他们就会遗漏“如何”来做，给持续改进项目的可持续性带来消极影响。当然，对如何实现变革方面关注不够，还有可能破坏可交付目标的实现和效益获得。

关键点在于，精益六西格玛的支持者应该在树立和维持长期组织转型文化方面发挥一定的作用，组织必须结合整体战略明确责任人。

学习型组织

企业的组织文化应该有重点，需要重视学习型组织的概念。持续改进项目如何结合组织培训和学习呢？在年度评估流程中是否包括“积极参与持续改进项目”？这项技能是否被列为员工重要技能之一？是否有反馈和审核流程？

组织的奖励体系是否涵盖了持续改进项目参与者所取得的成功和创新？这个问题值得进一步考虑。就可持续性而言，不仅仅要树立持续改进文化，还要对交流、流程与实践的改进等保持开放的态度。

警惕“完成了事”的态度

追求“快速成功”，可能导致组织内出现“变革后完事”的态度。持续改进是要确立控制、重新审核，以及进一步改进的文化。强调“快速成功”，可能会在某个流程的效率提高之后，管理层要求将工作对象转为下一个流程。这种做法会抑制创意，无法通过循环操作来实现进一步的改进。

长期组织文化

当然，“快速成功”可以成为持续改进项目的一部分，但越来越多的研究显示，如果能花时间对持续改进进行合理的计划，就能够实现更重大且更具可持续性的改进。这也意味着要确保持续改进计划符合企业的战略和价值观，争取到领导层和管理层的认可和支持，并且让员工们参与其中，对他们的知识和技能进行投资，为项目进展和成功创造动力和支持。

想要快速实现目标，这是可以理解的，也是实现改进的动力之一。但追求“快速成功”有可能会导致持续改进项目无法成为企业文化和价值观的一部分，从而不具备可持续性。或者更为糟糕的是，项目在真正能为团队提供支持并取得效果之前就失去了他人的信任。组织文化可以轻松地推动变革项目，但要项目取得成功，就必须投入时间，必须有耐心、有重点，还需要领导层的支持。所以追求快速成功会导致组织背负更多的长期成本。持续改进项目不是一个独立的项目，而是关乎组织转型和文化变革的整体。

通往成功的七个步骤

（1）持续改进项目获得高管层的大力支持；

（2）持续改进项目符合组织愿景和战略；

（3）建立清晰的项目甄选标准，并将其整合入可持续改进的项目中；

（4）在制订项目时邀请员工参与，强调员工赋能和信任，让他们参与和制订持续改进项目，为项目提供信息；

（5）对员工在持续改进项目中取得的成绩加以认可和进行表彰；

（6）从端对端的角度来分析流程和服务，打破部门和内部顾客之间的各自为政；

（7）听取顾客的意见，将他们的意见纳入项目。