秦环龙：从“赶上时代”到“走到前列”

文/本刊记者 刘文生 许定河

他意识到医院规模发展的时代已经结束，适时提出抓内涵建设的思路，拉开了上海市第十人民医院第三阶段的发展大幕。

如果要找一个企业医院转制成功的典型案例，上海市第十人民医院（暨同济大学附属第十人民医院，以下简称“上海十院”）想必是再合适不过的了。

作为铁道部主辅分离在卫生系统的第一家属地试点单位，上海十院于2004年整体移交上海市人民政府，实行属地化管理。命运的巨大转变并没有让医院迷失在大型三甲医院林立的上海滩，反而换来此后十几年的跨越式发展。今天，上海十院已完全融入上海大型三甲医院体系，品牌影响力日益扩大。

三年前，他在接受《中国医院院长》采访时笑着说，“我还谈不上是一个好院长，只是一个称职的院长”。秦环龙利用在北京出差的机会接受了《中国医院院长》的专访。面对记者，他谈的最多的是医院内涵建设。内涵建设在中国并不是一个新鲜的概念，这个概念曾经火爆于高校和公立医院，只是由于并没有明确的界定，被认为是和文化建设一样虚无缥缈的东西。但在秦环龙那里，过去的认知必须要做出改变，因为在上海十院，内涵建设都是看得见摸得着的实招。

秦环龙认为，从普通医生到大专家，会逐步从疾病的诊断治疗向疾病的管理、预防转变，会带来学术思维和理念的转变。做院长是异曲同工的，管理到了一定层面以后，工作思维和方法、技巧也会发生变化。而这样的变化将在很大程度上改变医院的发展模式和方向。

内涵建设出实招

2012年1月，上海申康中心正式任命秦环龙为上海十院院长。对他来说，这着实是一副不轻的担子。重压在身，他的脑子里却对医院接下来要走的路异常清晰，这源于他对大环境的认识和预判。

上海十院属地化后的若干年经历了经典的阶梯式发展。第一个阶段是属地化后政府加大对医院的投入，使医院的软硬件建设上了新的台阶，相比其他很多铁路医院的“破衣烂衫”，上海十院的房子、设备面貌一新。

第二个阶段是医院领导班子顺应医改大形势，抓住机遇，使医院业务量、床位使用率、手术量等大幅提高，医院知名度和影响力很快提升起来。秦环龙总结这个阶段的发展时说，没有数量就没有质量，没有规模就没有集成，就没有高度与标志。“业务量都不够，哪能筛选到有标志性的疾病，哪能发展标志性的技术？”

秦环龙上任时，国家已经发布了公立医院改革试点的意见，提出改革以药补医机制，深化公立医院人事制度改革。申康中心也提出“双控双降”政策，引导医院医疗业务量合理控制在10%的增长范围。秦环龙敏锐地意识到，医院规模发展的时代已经结束，必须转变思路，早做准备。他适时提出把抓内涵建设作为医院核心工作的思路，拉开了上海十院第三阶段的发展大幕。

秦环龙不想让内涵建设漂浮在空中——只是一种看上去很美的理念，他要的是落实，把内涵建设落实到医院发展的各个环节。重中之重的显然是学科建设。怎样体现学科建设的内涵？上海十院的做法是学科向“学科专科化、专科中心化、中心内部医技护管一体化”的模式转型，要求各个学科进一步提升医疗技术和水平，从疾病的单纯诊疗向疾病专科链式发展的综合管理模式转变。

这不能不说是一次颇为大胆的改革。“学科专科化”就是大力发展亚专科，比如传统做法是普外科可以向胃肠、肝胆、甲状腺等领域细分，而在药品“零加成”时代，需要打破原有学科隶属关系，把相关人员围绕一个疾病组建成一个新的专科，这些专科化的领域又可以进一步建成疾病中心，通过医技护管一体化实现专科化的疾病诊疗。

秦环龙

主任医师、教授、博士研究生导师。上海市第十人民医院/同济大学附属第十人民医院院长、上海市皮肤病医院院长、同济大学肠道疾病研究所所长。享受国务院政府特殊津贴。入选国家人社部百千万人才工程，上海市领军人才和教育部新世纪优秀人才。

主要从事胃肠道肿瘤、肠外与肠内营养和肠道微生态的基础与临床研究。目前担任中华医学会肠外肠内营养分会和预防医学会微生态专业常委。

上海市第十人民医院全景。

“没有一体化的管理和发展，很难把专科综合实力打造起来。”秦环龙说。

近年来，上海十院在打造“专科中心化、中心内部医技护管一体化”方面形成了独具特色的新模式。该模式下，医院以疾病诊治的需要整合多个相关学科，调整门诊学科布局和住院床位资源的再分配，打造“以患者为中心”的整合性临床服务平台。

经过前期准备，医院疾病中心化建设迅速启动。2015年8月，医院整合甲状腺外科、超声科、内分泌科、核医学科、病理科等学科力量，成立甲状腺疾病诊治中心。门诊以“一门关”式、集群式的多学科联合门诊管理，在学科建设方面打破壁垒，减少了患者往返奔波，改善了患者就医体验。

紧接着，2016年1月，医院又改造建成使用面积近2400平方米的生殖医学中心，拥有直达电梯，挂号、收费、采血、取药、就诊及治疗一站式服务，设立门诊、超声检查室、检验室、取精室、人工授精室、人工授精实验室、手术室（取卵手术室、移植手术室、男科手术室）、胚胎实验室、胚胎冷冻/复苏室等。

引领治疗体系变革

学科的内涵建设并不止于此。上海十院还积极倡导“外科微创化、内科医技化、医技介入化、诊断分子化”。几个“化”之间无不体现着医院的超前发展视野和思路。

“现在治疗体系跟过去完全不一样了。”秦环龙说，面对这种变化，管理者必须尽早做出决策，拿出可行性的改革方案。

上海十院的治疗体系完全变了。过去医院外科做手术都是开刀，随着诊疗水平的不断提高和新技术的发展，微创化已经成为大势所趋。现在在快速康复外科的支持下，医院所有外科都在开展微创手术，内科也开始尝试微创手术。“内科医技化”并不是说内科替代掉检验科，而是强调内科要有独立的检测能力和诊断能力。“内科不只是开药，实际上有很多工作可以做。”在秦环龙的理念中，内科不再是以开药为主，而是要改变现有行为，往另外一个方向发展。比如心内科可以研究开发新的心脏康复治疗，减少患者服用心血管类药物的机会。

秦环龙提出了目前公立医院医技部门要克服向体检中心过度发展的现象，他认为杜绝这种情况发生就要推行“医技介入化”，超声、核医学、CT、磁共振等医技部门的检测要追求三个目标，一是诊断阳性率，二是诊断符合率，三是肿瘤检测率。他希望医院医技部门可以向提高诊断率能力和治疗效率的方向转变。这样既可以给患者提供明确的诊断，又能带来治疗方法的进步。

秦环龙十分清楚，学科的内涵建设，真正体现在诊断能力上面。过去靠听诊器、CT、磁共振的方式，现在不行了，三甲医院一定要靠分子分型，那些不靠分子分型的疾病完全可以到下级医院去做。“诊断分子化在提高疾病诊断治疗能力的同时，其价格体系还能弥补药品零差价造成的损失。”秦环龙说道。

学科内涵建设的最终目标是实现医院由业务量的增长向病种结构和关键疗效指标转型。近年来，上海十院加强了对优势病种结构转型、关键疗效指标的提升分析。探索建立了关键疗效指标考核机制，以进一步加强病种质量管理。

关键疗效指标包括一大类直接反映医疗服务内涵质量的重要指标。根据指标的特异性，分为共性指标、个性指标、特殊指标三个层面。以妇产科为例，个性指标包括预防用药使用率、术后院感发生率、术后并发症发生率、非计划二次手术发生率、临床路径入径率、临床路径完成率、抗菌药物使用强度、药品不良反应上报率、I类切口围术期预防用药使用率、自体输血率、不良事件上报率等，特殊指标包括剖宫产率等。

2017年7月28日与优仕美地医院合作签约。

“这样就把三甲医院的发展方向和定位分离了出来，医院自然而然就把不想做的事留给下级医院。”秦环龙说，医院内部运行机制改变了学科建设的模式。在他看来，管理引领学科建设和学科引领管理是不对等的，传统的大型三甲医院是顶级专家及其诊疗模式改变医院的运作模式。

他认同这种模式，因为管理做到一定层面后，行政管理要往后退，学科应往前冲。专家的影响力一定会超过院长。上海十院处在管理引领学科建设和学科建设引领管理这平衡的两者之间，慢慢要让学科建设倒逼管理跟上为其服务。

秦环龙说，上海十院已经走过了学科普遍提高的阶段，现在正在慢慢走上突出专科的方向，向规模与集成、高度与标志方向演变。

做值得去做的事

秦环龙始终对自己的角色了然于胸。“做院长的心里要明白，想把医院带领到什么层面，要有顶层思考。除了医改强调的事，医院还有很多工作值得去做。”

“外科微创化、内科医技化、医技介入化、诊断分子化”的实施对加速康复外科（ERAS）的成功推行提供了基础。加速康复外科是一种围手术期处理程序的创新概念，指通过全面优化的围手术期处理及治疗方法，采取一系列新措施，最终实现外科手术的少疼痛、低风险，治愈患者并实现快速康复。上海十院从2012年开始推行ERAS，目前已成为国内推行ERAS较为全面和成功的医院。

新技术、新理念的推广需要多方面力量的参与和支持。在外院专家看来，上海十院成功推行ERAS的关键是院长的重视，医院实施ERAS的组织机构非常清楚，ERAS的普及性较强，在全院范围内开展，而且各个科室均有自己的特色。上海十院通过建立微信公众号、日间化、ERAS示范病区/组、ERAS临床研究、电子化临床路径、ERAS出入院一站式服务六大平台，为全面铺开ERAS提供了条件。

对患者而言，ERAS意味着减少痛苦、尽快出院、减轻负担。对管理而言，ERAS缩短了术前等候时间和平均住院天数，增加了医疗资源的再利用度。有了ERAS作保障，医院还实施了住院病床的日间手术化。秦环龙指出，目前至少有65%～70%的病种可以做加速康复，ERAS不只局限在外科，内科也在做，将来会逐步上升到快速康复医学。

围绕医院的建设发展方向和布局，秦环龙对相关专业领域的人才“求知若渴”，积极通过平台引人、发展引人，并视情倡导整个专家团队的引进。他眼光独到，对人才有着“因科而异”“因地制宜”的独特要求，更为重要的是，他认为科主任必须具备较强的大局意识和战略思考能力。要成为上海十院的科主任，不一定是医教研发展的全面手，但一定要有言传身教的能力，有胸怀、有文化。医院之所以更多引进团队也是这个原因，因为引进个别专家，适应时间很长，而团队引进能一定程度上规避这个问题。

上海十院为人才提供了足够的发展空间和平台，从人财物到学科地位，医院都给予鼎力支持。近5年医院引进学科带头人16名、亚学科带头人13名。如“组团式”引进心脏外科团队，年均心脏手术例数达835例，同比上升66.00%，其中四级手术大于90%；引进泌尿外科主任后，出院4738人次，同比增加6.90%，手术例数3405例，同比上升4.83%，其中恶性肿瘤相关手术同比增幅42.7%，病种结构明显改善；神经外科带头人的引进凸显了医院在神经创伤和神经重症治疗方面的技术优势，III、IV级手术比率达到56.28%。

在大力引进人才的同时，医院更注重现有人才梯队的建设，搭建起“打基础—攀台阶—登高峰”的梯队人才培养体系，通过岗位进修培养、在职攻读学位、选送出国、支持申报上级人才计划等不同的培养手段，深入挖掘人才效能，实现了医院人才结构的优化配置。目前医院医生队伍中高级职称536名，占比82.8%，医生研究生比例72.3%，博士比例30%，护理人员本科比例51.3%，较5年前分别提升了8.3%、4.4%和13.4%，员工素质整体提升明显。

科技实力也得到了快速提升，近5年获国家自然基金（NSFC）306项，平均每年60余项，其中“杰出青年”2项、重点项目3项；国家科技部重点研发计划项目3项；获省部级奖32项，其中一等奖3项；国家中组部“千人”2人，上海“千人”4人。发表SCI论文1475篇，最高影响因子27.363；累计科研经费2.012亿元。

信息化建设革新

信息化建设是每家医院都要去深度实践的课题。秦环龙向记者展示了自己手机上的“掌上十院”APP，这是上海十院信息化建设的缩影。

这款医院自主研发的全院医政管理应用系统神奇之处在于整合了医院运行信息数据资源，通过无线网络、移动终端，为医院管理者提供一套移动医疗管理工具。该系统模块包括：医务质控、危急值管理、临床路径、输血管理、病案管理、电子病历闭环管理系统、危重孕产妇管理、VTE管理、会诊管理系统、电子台账系统、不良事件管理系统、医疗安全记分系统、值班人员考勤系统等。通过“掌上十院”APP，秦环龙可以随时随地掌握各系统的运行数据，做出医院管理决策，最大限度提升管理效率。

上海十院在2016年启动了互连互通专项测评工作，并成为上海市首家通过四级甲等评测的综合性医院。“我们想报三甲，结果直接通过了四甲。”秦环龙介绍说，通过一系列工作，医院消除了原有信息孤岛的状态，各个系统在符合互连互通的标准基础上进行了广泛有效的数据交互，拓展了集成平台系统的功能，推动了各个系统的部署和实施，提升了数据的服务质量，进一步促进了医院管理的标准化、精细化、信息化。为实现跨院、跨区的信息共享打下了坚实的基础。

此外，医院还建立互联互通信息平台，打造区域胸痛救治医疗联盟。医院依托优势学科，建设了上海市市北地区胸痛中心，形成集院前急救—院内急救对接—临床路径诊治—加速康复—预防及慢性期管理—基于大数据的临床研究的完整疾病诊治链。

在胸痛中心建设中，信息互联互通平台起到至关重要的作用。通过该平台，120救护车可远程实时传输患者相关生命体征指标及心电图至医院胸痛中心，便于医生指导院前急救用药及提前做好应对措施。医院还引进“远程心电监护系统”，实现基层医院、上海市急救中心、医院胸痛中心之间的信息实时无缝衔接，并引进患者电子手环身份标识系统，通过类似ETC模式自动实现急性胸痛患者救治全过程的关键疗效指标采集、保存、实时监控和后台数据分析，为指导科学决策、保障患者安全、推动医疗质量持续改进奠定了基础。

2017年第1季度医院胸痛中心诊疗服务胸痛患者近千例，数量、质量指标均位于市级医院前列。急性心梗PCI服务量连续多年排名市内前3位。

上海十院信息化建设正在为医疗集团间信息共享、远程会诊、双向转诊等打下基础。中期建设中，医院将建立“十院集团云”，实现集团医院内远程门诊、远程会诊、远程教育等功能。

上海十院于2011年7月成立了“十院医疗集团”，目前集团成员单位已达38家，分布于云南、河南、安徽、江西、浙江、江苏等地，组建学科分中心近20个、学科联盟近30余个。集团内通过学科联盟、学科分中心、科室托管、委任学科顾问、委派兼职科主任（执行主任）等方式，广泛开展学科对接、远程会诊、医疗转诊、进修带教、继教班等进行人才培养和学科建设合作，提升集团医院的医疗服务能力，提高当地患者就诊的医疗可及性。

“建立医疗集团最初目的是为了扩大十院知名度和影响力。现在更多的是输出管理思维和运作模式。”秦环龙说，医院不收托管费，免费培养人才，只是希望把医院快速发展的心得体会和做法告诉大家。这样的胸怀一直伴随着上海十院的成长。