小猪短租一个平台企业的进化、生态和边界

王剑

从妇科医生到弃医“触网”，他做出了一家独角兽企业。

和现在随处可见的“90后”“95后”甚至“00后”创业者相比，陈驰已不是小鲜肉了。大学毕业后，他先在华西医科大学当了4年妇科医生，然后于2002年弃医“触网”，在3721、雅虎、360、酷讯、赶集网等公司工作过，最终在2012年创办了小猪短租。

和陈驰对话时，他会提到这些词：“发散”、“收敛”、“短期”、“长期”、“自下而上”、“自上而下”，这些词或涵义相反，或互相补充。谈到兴奋处时，他也只是增大音量，不会提高音调。

就是这样一个人，他花了5年时间，让小猪短租长成了一只独角兽公司。2017年11月，小猪短租获得由云锋基金（由马云和聚众传媒创始人虞锋牵头创办）领投，今日资本、愉悦资本、晨兴资本跟投的1.2亿美金E轮投资，估值达10亿美金。

目前小猪短租在全球400多个城市的总房源数量超过20万套，每天由房东自主发布的房源超过1000套，服务用户已超千万。去年9月平台房源数同比上涨350%，整体订单量同比上涨320%，2017年平台GMV的同比增幅超过350%。

“独角兽”的特点是其商业模式在一个创新领域得到认可，能快速把对手甩在身后，使得同类玩家越来越少，但同时其成绩和问题也可能会被放大，吸引互联网巨头伸出触角。

小猪短租作为短租行业的新晋独角兽，它的创始人到底在想什么，经历了什么，又会做什么？在小猪短租宣布完成最新一轮融资后，创业邦（微信搜索：ichuangyebang）和小猪短租创始人陈驰在其公司总部聊了聊关于站队、生态和边界的话题，同时回忆了对他影响最大的人和事。

拿了钱并不意味着站队

网约车大战和共享单车大战的情景还历历在目，BAT的加入给市场带来了很大的变量，也影响到了机构投资者的想法，“站队”成了一个让人们津津乐道的话题。

从融资特点看，小猪短租自2012年12月至今的五轮融资拿的主要是财务投资者的钱，直到一个月前云锋基金加入。但云锋基金的出资人，除了马云和聚众传媒创始人虞锋外，还有巨人网络集团董事长史玉柱、新希望集团董事长刘永好、银泰集团董事长沈国军、分众传媒董事局主席江南春等行业领军者，所涉领域横跨零售、传媒、游戏、农业、地产、电器、服饰等。

而同行业的另一只独角兽——途家网，在其五轮融资中，从第三轮开始就陆续接受了携程、雅诗阁等企业的多次战略投资。

相比之下，小猪短租显得比较“中立”，这意味着它独立发展的可能性更大。

“从短期来看，如果公司的方向对，团队优秀，在财务投资者那里也能拿到不错的资金。至于说与BAT合作就能拿到流量，我认为这是个伪命题，是因为公司本身优秀，有Organic（有机的）的流量，品牌塑造能力强。”

而马化腾经常会问被投企业“如果不靠腾讯，你还能不能自己发展？”这正好部分印证了陈驰的回答。

“从2012年到现在，投资人对BAT参与有什么样的担心？”创业邦（微信搜索：ichuangyebang）问陈驰。

“早期的话他们会问‘如果BAT做了，你会怎么办？，现在会问‘如果BAT投了你的竞争对手，你会怎么办？大家的假设是BAT在中国什么领域都要进。但从长期看，阿里、腾讯以后会更开放，会建设最底层的基础设施，比如支付、信用体系、身份识别技术，我们不可能再做一次。更长远来看，（国家）也会出台反垄断的一系列法律法规，鼓励企业家独立思考和良性竞争。”

回想网约车和共享单车大战，那时阿里和腾讯入局，一定程度上正是二者在扩大其底层基础设施的市场地位，抢占支付入口。不同的是，出行是个天然的高频和刚需市场，而短租却是低频且重体验的领域。

“中国未来互联网其实最终不需要讲站队的问题！”陈驰这样说。

平台模式必然会演化为生态

2017年6月，陈驰给全体员工发了一封公开信，宣布“小猪的住宿平台大生态链升级完成，小猪管家的覆盖率已超过60%，智能门锁的覆盖率达65%”。

小猪管家和智能门锁代表着中国短租行业的两个趋势，“重服务”和“云酒店”。

去年9月創业邦（微信搜索：ichuangyebang）采访过木鸟短租创始人黄越，这家刚刚获得B+轮投资的短租企业也将“四木房源”当作了下一步发展的重点，其中的关键步骤便是在个性化房源的基础上增加以星级酒店为参考的标准化服务，比如保洁、软装、布草（指酒店内的布艺制品）等，增加用户对房源的信赖感和安全感。

小猪管家平台连接的是社会上的保洁服务资源，对管家服务有19项指标，包括地面清洁、床品清洗与更换，甚至还包括绿植修剪与浇水等。目前平台已在北京、上海、广州、成都、杭州、深圳等10个城市开通保洁服务，服务人员超过1000人。据了解，收入最高的一名退休阿姨通过闲置时间做“小猪管家”，月收入可达6000元。

小猪短租还连接了社会上的摄影师资源、智能门锁厂商，接入了身份验证系统、支付宝芝麻信用分、花呗、人身伤害和财产保险，这都是小猪短租“无忧入住”服务的内容。

其中，合作摄影师已经在国内百余座城市提供过数万次实拍服务，平均月收入在7000?8000元。早期小猪还自己花钱为房东免费安装智能门锁，一个密码发送过去，用户就可以自主开门。

现在的房东尝到了“云酒店”的好处，所以会主动支付安装智能门锁费用，小猪短租会以成本价或者比成本价稍微低一点的价格给到房东。

“不像餐馆，上下游特别简单。我们这种平台里的角色多，链条特别长，交易关系、市场机制和利益关系比较复杂。”陈驰认为，需要连接多方社会角色才能让小猪短租这个平台顺畅运转，让其成为一个多方参与的生态。endprint

小猪短租在其中扮演的就是基础设施的角色：协调各方利益，制定游戏规则，提供服务和工具。小猪短租之于房东和租房客的租赁关系，正如淘宝天猫之于消费者和商家的交易关系，微信之于人和人的社交关系。

小猪短租是为数不多获同一投资人多轮投资的创业公司。在其五轮融资中，愉悦资本投了C、D、E轮，晨兴资本则是五轮全投。

在愉悦资本创始合伙人李潇看来，分享经济是由智能技术驱动的社会资源的再分配，极大地挖掘了存量资产的价值。他认为小猪短租搭建了房屋分享必备的基础设施，可以由此构建更深广的“护城河”。

短租平台是个结构性颠覆的模式

陈驰对平台业务进行过很多次反思。回忆小猪短租的发展进程，他总结了平台业务的三个难点：定义自己的边界;从非平台期到平台期的跨越;由收敛到发散。

创办小猪短租前，陈驰在赶集网担任蚂蚁短租总经理。赶集网从整体的战略考虑，并不愿意从无到有地做个人房源，更愿意做O to O，也就是把现有的短租公寓和公寓式酒店从线下搬到线上。但陈驰不愿意放弃C to C这个机会，便和搭档王连涛在2012年创办了小猪短租。那时，共享经济鼻祖Airbnb已完成1.12亿美金B轮融资。

一开始，小猪短租便将自身定位为“个人房源和租房客的连接者”。这意味着，自营（B to C）、酒店式公寓都不在小猪重点考虑的范畴内。

“当个人可以变成房源的提供者时，所谓的体验和成本才会重构，才会产生颠覆性的改变。”陈驰这样回答，“你越做越觉得它可以做成一个牛的事情，就决定自己独立出来创业了。”

回顾小猪短租5年的发展，陈驰把它分为“非平台期”和“平台期”。

“早期能接受短租的人特别少，体验特别粗糙，你能提供的服务和基础设施也比较差，进入门槛很高，做不起量，只能一点点去积累，一点点去突破，所以开始肯定快不起来，这个是必然的。”这是所谓的“非平台期”。

陈驰回忆，当时日子难过，个人房源一个月只增加二三十套，一边硬拉供给，一边硬拉需求，非常吃力。这样的状态持续了3年。

“什么时候进入的平台期？有什么不一样的特征？”

“差不多在2015年年底。房东不需要我们做更多线下拓展、培训和督促，开始主动加入这个平台去洞察租房客的需求;用户端觉察到这里可以有独特的房源供给，开始有机增长，复购率和复购频次增加;交易摩擦逐渐变小，交易机制建立起来;进入门槛降低，体验门槛降低，市场更加繁荣。”

现在，小猪短租平台上由房东自主发布的房源以每天1000套的速度增长，服务用户已超过千万人。

如果说积极扩大供给和需求两端是平台生存的一个必要前提，那么容易违反市场规律就是平台需要特别警惕的，也就是平台方以什么样的心态“看待供需”。

“比如北京周边有很多人开始改造院子，他瞄准的需求是平时开会、周末度假，这时你就要优化产品逻辑和服务。又比如，突然这儿有个养老业务，你要不要去做？当时这个市场很大，且供需是存在的，但我们判断做这个还早了一点。”

在陈驰看来，臆想、忽视或错判供需都不是平台的好选择。

根据国家信息中心《中国住房分享发展报告》显示：2016年国内闲置房屋超过7000万套，主要短租企业的房源不到200万套;仅国内旅游人数就达44.4亿人次，参与住房分享的用户仅有3500万人;住房分享市场最大潜在交易额有望达到1000亿元左右。

旅游仅仅是一块，人们从几天到几个月不等的异地培训、出差、就医、工作也将是短租业的目标需求，短租业将释放闲置房屋更大的空间。

陈驰也表示，小猪短租明年将继续加强房源供给端和基础设施网络建设，增加覆盖城市，建立服务业主的托管体系，继续降低进入门槛。

以下为创业邦与陈驰对话：

创业邦：您曾在3721、雅虎、360、酷讯、赶集网等企业就职，谁给您的影响最大？

陈驰：周鸿祎，他的创业故事鼓舞了我。创业确实能把人生杠杆用得比较足，你进入了创业公司，就会被创业的宿命勒得更紧一些。他认为创业就要找一个别人不相信、颠覆性特别强的事情来做才有意义。还有他在产品上的一些理念，比如快速迭代、精益求精——他身上有一些“偏执”的东西。

创业邦：当时雅虎和阿里合并，您曾在阿里待了小半年，对阿里文化如何评价？

陈驰：团队组织动员能力超强，有主见、有理论、有方法、有管理，从基层员工能看到整个组织的大海，是一个价值观驱动的团队。阿里能跨越鸿沟做这么大的事，价值观是最重要的基础，要有一个非常强的、有信念的组织才能做到。我们当时能跨越那个鸿沟，也有赖于对阿里的学习。

创业邦：怎么解决早期种子用户的问题？

陈驰：不断坚持。让同事们积极来参与，他们自下而上，把自己变成房东，说服自己的亲戚、朋友、同学，然后天天不厌其烦地去服务房东，给他们家里贴墙纸，送四件套，帮房東刷厕所。其实早期就是靠这个解决的，靠坚持和激情一点点去改变，没有什么秘密，我说的组织动员能力就在这里。

创业邦：创业和做医生有什么异同？

陈驰：共通之处是都要诊断问题、解决问题，不同之处在于作为医生有标准的诊断和解决方案，但创业没有，你得建立自己的诊断框架并且创造性地解决问题。

创业邦：公司现在的文化是什么样的？

陈驰：自上而下，使命愿景驱动，诊断问题;自下而上，让团队知道问题所在，并发挥创造性解决问题。我们的管理方式不以KPI驱动，而是问题驱动，所以团队解决问题的独立性和自主性很强。

创业邦：房东如果提供的是租赁时间较长的服务，平台上按天计费的价格就会显得比较贵，该怎么解决？

陈驰：这块的租赁需求以前是由“房虫”满足的，体验不好，存在发布虚假信息、扣押金等行为。一方面我们会提供议价机制，就像淘宝天猫能改价，另一方面也需要一些新的长租公寓品牌拉低价格。

创业邦：如何让平台有更多速订和直通房源，让房客快速订到住的地方？

陈驰：不需要，这和交易模式有关。房东和房客需要双向选择，房东要选择房客，房客也要选择房东，双方要沟通。现在小猪平台有80%的订单都有聊天。

创业邦：短租平台已经被先来者占据，平台模式还有其他创业机会吗？

陈驰：平台模式本身问题不大，你也可以通过普通的方式去做连接。但关键在于，你定义的两边，也就是供给和需求，他们的市场定位是什么。这决定了你去连接谁，为谁服务——为火车服务肯定要建高铁，为飞机服务肯定要建机场。大家希望自己无限大，连接的东西无限多，能跑飞机、铁路、汽车，但这是理想，现实情况肯定是从一个非常收敛的定位开始。”endprint