试论物流企业商业模式演化过程

郭建军

内容摘要：本文以商业模式主要构成维度为切入点，对S物流公司进行案例分析，梳理其在产业生态系统视角下的商业模式演化过程。在成长阶段，S公司仅提供物流配送服务，在外界环境变化影响及自身条件日渐成熟的背景下，公司开始对其线上线下业务进行融合，随着各项业务的不断发展，又开始对金融业务进行拓展，构建起自身完整的产业生态系统。

关键词：物流企业 产业生态系统 商业模式演化

全球一体化整合将企业置身于更为复杂、动态且不确定的市场与行业环境中，全球化与技术变革会对竞争产生驱动，市场亦会愈加复杂且难以预测，企业借助于各种信息，可以对竞争对手进行快速感知并做出恰当反应。加之在日益复杂的产业环境下，企业的发展会受到外部环境及相关企业的极大影响，其相互联系的方式也会发生转变，由之前的近似线性关系逐渐发展为非线性网络状关系。存在于产业生态系统中的复杂企业关系对企业自身提出连接优秀商业模式的要求，以在市场发生变化之时予以快速且可靠地响应（孙连才、王宗军，2011）。因此在不断变化的环境中，企业必须扬长避短，通过一系列变革，实现商业模式的优势演化，使其真正地与环境相适应并始终领先于模仿者，进而在产业生态系统中奠定企业自身的竞争优势地位。

商业模式的主要维度

商业模式本质为一种经营活动或运营方案，它借助价值活动的分解或组合来实现自身价值，并以此获取利润（方忠、张华荣，2014），因此在研究商业模式之时要围绕价值逻辑而展开。商业模式各项维度的构成与排列方式能够对自身是否符合企业战略目标产生极为重要的作用（华庭等，2011）。在企业成长理论与商业模式理论的指导下，本文对相关文献与资料进行了研读，发现价值主张、价值创造及价值网络等维度不仅可以对商业模式理论中的重要命题予以涵盖，还能够合理阐述其内涵与目标，故本文将商业模式研究框架的主要维度归为价值的主张、创造与网络三大类。

（一）价值主张

价值主张指企业为客户创造的价值，亦即客户所能够拥有的一切有形与无形内容。研究表明，商业模式应将价值主张的内容囊括在内，其出现率在众多商业模式构成维度的研究中最高，广为学者认同。在一个企业内部，价值主张可对全局进行指挥，企业在拥有价值主张后可进行价值创造及传递等活动。价值主张的设计与提出会对企业是否满足消费者需求产生直接的影响，其牵涉的利益相关者有很多，企业所需要做的，是对众多利益相关者提出的不同主张进行权衡，寻找一种可以使所有相关方均认可的价值主张。

（二）价值网络

当代企业价值链历经解构与重建而逐渐具有差异化，不同企业的价值链在不断融合中形成了新的企业价值网络。所谓价值网络，是在利益相关者之间形成的一种生成、分配、转移与使用价值的关系与结构。企业的价值网络对不同成员的优势与能力予以汇聚，通过在网络平台上整合资源并加强成员之间的协作与创新，以产生更大的竞争优势，为企业创造价值。此外，网络中的各成员还可以对其他成员的优势加以利用，对自身优势予以拓展，进而为自己创造更高价值，发挥出杠杆增长（罗珉，2006）的效果。本文拟从供应商、合伙人以及联合等方面对企业价值网络的构建进行分析。

（三）价值创造

价值创造所考虑的问题为企业应采取何种方式用更少的投入进行等值产品或服务的生产与提供，或者怎样用相同的投入生产更加具有价值的产出（叶浅吟，2014）。基于一组三维结构的能力，企业得以创造价值，它们分别为来自于业务层面的组分能力、来自于支持层面的结构能力以及来自于发展层面的动态能力。其中，价值链的采购、生产与销售环节对组分能力进行建立，它相关于企业在某些业务环节中所具有的优势，由顾客满意产品的生产、有效营销方案的设计等构成；基于组织结构、人力资源、信息财务平台等，结构能力得以建立，在组织结构合理化与人力资源管理卓越化等方面有所体现；动态能力指企业对变化着的环境予以适应的能力，它是企业获取持续竞争优势的动力源泉（别晓竹等，2005）。

以产业生态系统为导向的商业模式演化模型

对于物流企业来说，其成长是分阶段进行的，本文以产业生态系统为视角分析物流企业的不同发展阶段。在整个发展过程中，产业生态系统在动态变化，物流企业的价值主张、价值网络以及价值创造亦在不断地调整，随之演化出不同的商业模式。由此可知，物流企业在产业生态系统角度所进行的扩张是一种对自身商业模式的转变，这一转变体现在商业模式的主要维度变化（韩腾越，2015）之上。以此为基础，本文构建商业模式动态演化模型（见图1），以对其各要素变化同企业发展过程所存在的关系进行较为完整的解释，同時准确把握物流行业的内在结构改变及商业模式一般演化机制。

案例分析——以S物流公司为例

（一）S物流公司发展历程

1.主营业务发展阶段。在该阶段，S公司主要对自身的快递标杆进行打造，遵循的指导方针为“独特经营+精准定位+航空运输”。该公司于1993年在广东成立，2002年设定总部，并成为第一家与航空运输公司进行合作采用货运专机运送快递的公司，其服务实效性优势的存在大大提升了自身的货运量，对包机增加的成本予以抵消。同年，S公司已布局200多个快递网点，发展最为迅速，至2006年，其营业额高达30亿元。2009年，S航空有限公司正式成立，并于2011年进行跨界零售，通过便利店的自建拟对最后一公里配送问题予以解决。截至2014年底，S公司已拥有34万名员工，运输车辆多达1.6万台，自有全货机18架，在我国大陆及海外共设有12000多个快递网点，至此，其结束航空筹建与直营网点规整工作，主营业务发展阶段亦即单一物流服务价值理念圆满完成。

2.线上线下业务融合阶段。该阶段，S公司以垂直电商与平台电商为主线推进互联网线上线下相互融合，致力于“O2O”闭合产业链的打造。为了推动电商业务的开展，S公司于2010年运营“E商圈”并成功获得第三方支付牌照，其“生鲜电商”细分市场拥有14亿消费人口。2012年，S优选垂直电商平台正式成立，“时令食品、常温配送、冷链配送、S冷运”等服务项目陆续开启，截止到2014年9月，其生鲜配送服务扩张至全国54个城市。不仅如此，S公司还布局平台电商，吸引第三方电商企业入驻，随后又推出“优选国际”等多项业务，以自身强大的物流配送能力为依托进行境外产品的进口。2014年5月，S公司成立线下服务社区店，并于同年开设4000多家店面。至此，该公司商业布局得以形成，其线下实体店与线上电商平台实现了真正的互通，同时配有高效的物流配送与仓储服务，完成了其“O2O”闭合产业链的打造。endprint

3.产业生态系统整合阶段。此阶段S公司对其电商业务及线下业务进行重组与整合，通过“S优选+S快递+S金融”对其产业生态系统予以打造。2013年末，S公司成立金融保险服务事业部，向银行、保险等部门配送金融票据，并于2014年针对企业内部开展平台型金融交易业务，随后开启国内物流业与国内银行深度合作的先河，推出“顺手付”等业务，其金融业务布局初具规模。2015年5月，S公司对其垂直电商与平台电商进行重组与整合，通过业务链的嫁接实现了客户与服务的相互导流。S公司通过联合其他快递公司，牵头成立了“深圳丰巢科技”，向快递服务商与电商平台提供智能快递柜，这一提前抱团布局“丰巢”的举动成功“吃掉了”最后一公里的商业入口。通过布局物流、电商、终端以及金融等服务领域，S公司正式进入了产业生态系统的整合阶段，其商业开始向社会生活的方方面面发展。

（二）S物流公司不同发展阶段下的商业模式演化

1.主营业务发展阶段——明确单一的价值理念。

价值主张。成立初期，S公司主要经营深圳—香港线路的快递业务，通过低价策略的采用向用户提供服务。当时较大的市场需求空间为S公司创造了70%的深港快运市场份额，在此基础上，公司对国内市场与自身服务进行了更深刻的定位，服务对象以终端客户（商务客户、电商客户、个人客户）为主，对高端与低端市场予以舍弃，并且小件业务以商务信函为主，不对大件与重货进行配送。S公司的物流配送服务规定详细且严格，始终对自己的产品定位予以坚持，并且在逐步提高收费标准、缩短送货时间的同时，针对服务对象定制了大量增值服务，对原有服务类别予以丰富。2015年5月，S公司针对其电商客户又推出了大量的优惠项目，例如“电商速配”、“绿色通道”、“商盟惠”、“商家拼单”等。在整个主营业务成长阶段，公司的价值主张出现了一些转变，多以服务对象与服务内容的升级为主，亦即从“深港快运”到国内市场终端客户聚焦再到当前市场的扩大。其实，此种转变源自于S公司对市场需求的把握及其自身资源与能力的审视，其以物流业务为绝对核心的专业化经营与增值服务的共同作用不断扩大服务对象范围，向客户提供了更为优质的服务。

价值网络。在快速发展阶段，为了抢占更大的市场份额，S公司开始实施“加盟制”经营，试图通过广大加盟商实现迅速扩张，但这一决定为公司带来的正面影响并不长久，随着加盟网点的日益增多，从业人员素质愈发参差不齐，各网点与片区恶意竞争现象层出不穷，更为严重的，一些掌握较大权利的负责人将业务带走单干，对S公司品牌形象造成严重损害。针对这一现象，S公司高层进行改革，回购下属全部网点，并由加盟制改为直营制，完全掌握公司股权，并在深圳成立总部，自此公司清晰化了自身的产权与管理。直营店的设立对S公司迅速掌握市场反映提供便利，使其控制了大量的客户资源。公司物流服务一体化的实现得益于其遍布全国的配送网络与体系，2015年底，S公司已拥有19架全货机，机型以波音757与737为主。自2011年10月，便利店业务在S公司大力开展，在与传统便利店谋求合作的同时进行便利店的自建，开展了快递收发与零售业务。此外，为了更具竞争优势，S公司还与知名企业合作开发了HHT手持终端设备与CTI综合信息服务系统，通过对货物的全程监控，向客户提供准时送达的保证。虽然在此阶段的发展过程中S公司的价值网络在逐步扩大与升级，但其涵盖范围仍旧较窄，多局限在物流行业本身。

价值创造。该阶段S公司以借助自身资源与能力为企业增加价值为其价值创造所遵循的原则。成立之初，S公司实施“加盟制”经营，加盟商每年只需要上缴一定数额的利润便可掌握所有权与经营权，在该模式经营之初，S公司占据了70%的深港快运市场份额。“加盟制”经营对S公司品牌优势的破坏使其转为实施“直营制”经营，总部拥有直营店产权与经营权，这一转变加之航空运输革新性服务使得S公司在2003年以后每年均以50%左右的增速前进，而航空运输面积的扩大及其信息管理系统的完善增加了公司的增值服务，2012年底，S公司营业额高达200亿元。2011年的便利店业务降低了S公司的人力成本，其对线下实体店的布局又使公司掌握了实体运营经验，赢得O2O布局的先机。由此可知，S公司在其价值创造过程中进行了大量思考与探索，通过不断的努力，为其由单一物流企业向综合性物流生态系统的扩展奠定了较为坚实的基础。

2.业务拓展阶段——发展多重价值链。

价值主张。自2010年以来，S公司先后成立了两个电商平台，并于2012年入驻垂直电商领域，主攻食品电商蓝海，并将目标客户定位于中、高端客户。同年，S公司联合当地政府及相關供应商上线“产地直供”、“健康养生”等频道，对地方特色产品开通全国配送，并针对其目标群体打造养生之道。为了解决食品的保质保量运送，S公司成立了“S冷运”，提供“一站式供应链解决方案”于生鲜食品用户，截至2014年9月，共有54个城市实现冷链运输。借助于自身全球化的物流配送体系，“优选国际”得以成立，实现了全球各地食品的提供与运输。2012年5月，S公司启动平台电商“嘿客商城”，为第三方电商企业提供入住需求，而其线下社区服务点“S嘿客”又通过其产品展示与便民服务等功能不断地增加着客户对公司的黏性。由第一阶段到第二阶段，S公司业务模式变化很大，由单一业务转化为多元化产业链体系，并将自身的价值主张定位为向各阶层客户提供物流、电商与线下实体店服务。

价值网络。2010年电商平台的试水使S公司产生了与业务相关方建立合作关系的意图，并于2012年正式与各产地供应商建立起密切合作，以对其产品上游的采集优势予以保证，该阶段与S公司展开合作的产地直供供应商已包括产地生鲜、优质茗茶以及地方特产三大类。除此之外，S公司还与国内多地方政府、全聚德集团以及金字火腿有限公司等进行合作，形成了利益共同体。为了奠定自身布局金融业务的基础，S公司还与银行、保险等行业建立起了密切的合作伙伴关系，针对金融机构还提供汇票专送等业务。对于其电商平台“嘿客商城”来说，其经营模式多以第三方电商企业入驻为主，它们是公司的利益相关者，公司致力于向其提供优质的物流配送服务。值得一提的是，电商业务与便捷支付密切相关，S公司基于此而引入了“第三方支付平台”与“网上银行支付”，并自创了“优选卡”支付，第三方支付与网上银行支付则分别同支付宝、银联、微信以及工商银行、建设银行、浦发银行等建立合作关系。上述一系列动作实现了S公司价值网络的升级，由单一的直营店、航空等利益相关者逐渐转变为以电商业务为驱动，线上线下协同发展，包括整个产业链上下游客户与向其提供增值服务的相关企业。endprint

价值创造。2010年S公司成立的“E商圈”盈利模式以自营产品销售收入为主，2012年，其垂直电商品牌的上线使其主要通过生鲜产品与进口食品的销售获取收入，而其“S嘿客”线下实体店则主要通过导流与反馈对垂直电商进行完善与提升，其收入主要来源于第三方企业的8%的佣金。2013年，S公司垂直电商成立一周年就已达到4亿元的营业额，2014年双十一当天实现7200万元营业收入。“嘿客商城”的盈利方式有两种，一是收取第三方电商入驻费用，二是通过物流配送与增值服务的提供获取收入。在此阶段，基于业务模式变化的价值主张与价值网络变化使得S公司价值创造亦发生改变，由以前的专门提供快递及相关增值服务获取收入为主转变为以快递业务为基础，布局线上电商收取第三方佣金，同时向第三方电商提供物流配送服务获得收入，实现了其由单一专业化物流企业向物流电商一体化综合性服务商的转变。

3.产业生态系统整合阶段——构建多重价值体系。

价值主张。2015年初，S公司对其旗下的电商业务平台进行了业务整合，力图将自身打造为以提供全球优质美食为主，对其他产品种类予以兼顾的综合性电商服务平台。由此，其扩大了自身的目标群，低端、中端与高端客户同在，并在2015年成立“S海淘”，向目标客户提供海外热销产品及物流配送服务。电商业务的整合与升级驱使S公司对完整商业的构建，不断向金融领域渗透，并以“支付—理财—银行”结构为依据进行布局。2010年，其“S宝”支付牌照的申请与“S银行”域名的注册已被认为是为金融业务的开展做准备。2014年，其金融交易平台成立，力图向合作电商提供金融服务，目前尚处于内测阶段。2015年“顺手付”APP的推出又进一步体现S公司已开始布局金融服务中的基础支付业务。此外，“丰仓贷”、“顺小贷”、“顺手赚”、“丰巢科技”等一系业务动均表明S公司已经有了愈发清晰的业务模式，在对电商进行不断地整合與重组、线下实体店的优化以及金融服务的大力开展后，S公司逐渐由之前的电商物流一体化形态转变为多方协同发展的产业生态系统，实现了自身价值主张的大升级。

价值网络。“S嘿客”2.0版的推出改变了其原有的经营方式，它所发挥的不再仅仅是导流作用，而是在与更多电商企业的合作中实现其社区服务点功能。2015年，S公司与三通一达合作成立“丰巢科技”，实现全国33个重点城市布局过万网点的目标，更为有效地解决了“最后一公里”配送问题。其经营模式的平台化特点亦吸引了中海物业等地产核心企业前来与之展开合作。此外，S公司还与中信银行开展顺手付业务，并进行了联名信用卡的发行，随后又与易方达基金等展开合作，发行多种理财产品，用于对资金的灵活性予以保持。在此阶段，S公司还与地方政府展开了更为深层的合作，在政府主导下承建电商产业园这一大型综合性服务园区，并向电商企业提供了层次更加多样化的服务，不仅建立起良好的合作关系，还对自己的客户群进行了拓展。

价值创造。与三通一达快递企业合作成立的丰巢科技吸引了广泛的目标客户群体，为S公司的快递业务开展起到了极大地推动作用，成为其主要盈利点之一。而与电商品牌、地产物业核心企业等合作的盈利点则主要来源于广告费用、快递分层以及第三方电商入驻佣金。此外，S公司的另外一大利润来源于其电商产业园的承建，这一部分内容体现在招商引资、电商企业进入支付佣金、物流配送及增值服务收入、金融业务推广费用等。在此阶段，S公司对其电商业务与线下实体店进行优化与升级，更加成熟化了自身的盈利模式，最终形成快递收入为主、自营电商收入为辅，金融服务及平台收入共同发展的产业生态系统。

综合以上分析，S公司从成立之初到2015年的成长过程及其商业模式演化模型可由图2进行总结。

在S公司的整个成长过程中，构成维度对自身商业模式演化所发挥的作用大小有所不同。在主营业务发展阶段，S公司通过向指定类型客户提供物流配送服务而获取价值，此时其价值主张对公司整个商业模式的发展起到主要的推动作用；在线上线下业务融合阶段，S公司开始寻找其他业务增长点，与社会环境及市场需求相结合，选择开展电子商务业务，此时价值创造在推动其商业模式的演化；在产业生态系统整合阶段，S公司的业务增长点已逐渐清晰，开始寻求与外部的合作，以前两个阶段为基础，此阶段对商业模式向前发展产生核心推动的是价值网络的建设。

结论

本文力图通过案例来解释产业生态系统视角下的物流企业商业模式的演化过程，通过分析价值主张、价值网络以及价值创造三大商业模式构成维度，以S公司的产业生态系统为方向探讨了其不同阶段各构成维度的变化，最后得出其商业模式演化的总过程。通常，企业的商业模式是由价值主张引领的，以此来开展价值创造活动，在整个价值主张引导价值创造的过程中，价值网络又在逐步扩大与完善，S公司的成长与这一演化规律正好相符。

参考文献：

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